چگونه مدیریت کنیم

[soudabe]

چگونه يک مدير می تواند قدرت رهبری بيابد و با اقتدار کامل سازمان را با هماهنگی کامل کارکنان به پيش ببردو از بحرانهای بوجود آمده گذر نمايد؟قدرت متعلق به افرادی استکه با ديگران خوب رفتار ميکنند و روابط انسانی مثبتی بوجود می آورند و آنرا حفظ می کنند.کارکنان بايد محيط کاررا مانند خانه و خانواده خود بدانند تا در عوض وفاداری و وظيفه شناسی خودرا نثارسازمان کنند.دوره کسب قدرت با فرياد و رعب ووحشت و انتقاددر ميان جمع گذشته است. بايد به کارکنان اطلاع رسانی کرد و سعی نمود آنها را متقاعد ساخت تا به عقيده ما صحه بگذارند.اينکار مستلزم اعتماد بنفس و توانايی فکری می باشد.مديری که همواره فرياد می زند در دراز مدت احترام و اقتدار خودرا ازدست می دهدو کارکنان نيز فقط بفکر صحنه سازی برای خلاصی موقت از خشم مدير هستند و بدنبال انجام درست کار نمی باشند. بجای تحت فشار گذاشتن کارکنان آنها را بايد در مسيری که می خواهيم هدايت کنيم و بکشانيم. بايد به ديگران فرصت دهيم که رشد کنند و صاحب موفقيت شوند. بايد پر توان در صحنه حضورداشت و خارق العاده تلاش کرد.بخشی از تلاش صرف خنثی سازی افراد بازدارنده مثل يک همکار حسوديا يک رقيب يا يک مدير سخت گير يا همسرو فرزند نا مطمئن خواهد شد که قدرت را تحليل می برند.بايد از فاصله گرفتنهای غيرمنطقی و افراطی از کارکنان اجتناب کرد .از امکانات ويژه و ناحق نبايد استفاده کرد و سلامت مالی را بايد حفظ کرد . کارکنان در اينصورت استکه در کنار مديران بحرانها را پشت سر خواهند گذاشت

 

[soudabe]

چگونه بر مافوق خود مدیریت کنیم؟

چگونه بر مافوق خود مدیریت کنیم؟


1 – قلبا و هميشه صادق باشيد:
صداقت، گوهر گرانبهايي است كه صاحب خود را هميشه به مقصد مي رساند. صداقت شرط اصلي اعتماد است.
صداقت را تنها نبايد بر زبان جاري نمود بلكه بايد در گفتار پديدار نمود.
صداقت را تنها نبايد بر چشم ها جاري نمود، بلكه بايد در ديدار پديدار نمود.
صداقت را تنها نبايد بر گوش ها جاري نمود، بلكه بايد در شنيدن پديدار نمود.
صداقت را تنها نبايد بر دست ها جاري نمود، بلكه بايد در عمل پديدار نمود.
صداقت را تنها نبايد بر پاها جاري نمود، بلكه بايد در طريقت پديدار نمود.
بايد با صداقت انديشيد، با صداقت شنيد، با صداقت ديد، با صداقت گفت، با صداقت عمل نمود و با صداقت طي طريق نمود.

2 – هميشه اعتماد به نفس داشته باشيد:
اطمينان از خود را سرلوحه امور خود قرار دهيد. با متانت و بي منت بر امور سوار و مسلط باشيد. به مثبت ها فكر كنيد و منفي ها را پايمال كنيد. به بله ها لبخند بزنيد و به نه ها اخم كنيد. بر غم ها مسلط باشيد و بگذاريد شادي ها بر شما مستولي گردند، نه اين كه بر شادي ها مسلط باشيد و بگذاريد غمها بر شما مسلط شوند. به رسيدن به هدف بينديشيد و مشكلات و راه حل مشكلات را بررسي كنيد. نه اين كه به مشكلات و راه حل مشكلات بينديشيد و رسيدن به هدف را بررسي كنيد. با ياد خدا و توكل به خدا، كمربند همت را ببنديد نه كمر را به بند همت بنده خدا تكيه زنيد. خود را اشرف مخلوقات بدانيد نه بازيچه مخلوقات. حكمت خداوندي را در سعي و تلاش بي وقفه و بي پايان بدانيد نه بر پيش آمد ها.

3 – انتقاد پذير باشيد و تحول خواه:
چنين گفت بوذرجمهر حكيم كه همه چيز را همگان دانند. انتقاد با انتقام راهي جداست. باور كنيد انتقادات سازنده و پيشنهادات راهگشا، راهگشاي سازنده است نه تخريب شخصيت ما. انتقاد شنيدن با دهن بين بودن راهي جداست، باور كنيد از يك نقطه امكان ندارد تمامي زوايا را ديد، حتي با تيز بين ترين چشم ها، تحول پذير بودن، با هر دم يك مزاج داشتن، راهي جداست. باور كنيد تحول با تحول پذيري ايجاد مي شود. مبادا هرگز انتقاد را به انتقام تبديل كنيم و يا بگذاريم تبديل شود. انتقاد را هديه اي از دوستان خود بدانيم و از آنها بخواهيم كه اين هديه حياتي را دايم به ما هديه نمايند.
همان گونه كه محيط كاري و مسكوني خود را به سيستم اعلام حريق و اعلام خطر مجهز مي نماييم. وضعيت كاري و رفتاري خود را هم به سيستم ايمني انتقادات سازنده و پيشنهادات راهگشا مجهز نماييم.

4 – در انتظار پاداش الهي باشيد:
بر اين باور باشيد كه شيريني كار خوب را با يك جعبه شيريني عوض نكنيم، بلكه با دنيايي از شيريني جايگزين نماييم. چرا كه جعبه شيريني خورده مي شود و مضرات جسماني فراواني مانند بالارفتن چربي را به دنيال دارد اما شريني يك كار خوب، بركاتي ويژه و ماندگار را به دنبال دارد. رسيدن به هدف و برابر شدن با ناملايمات را با ذكر: خسته شدم و بي خيال و نامردي، همراه نكنيد بلكه با اين معجون زمزمه كنيد كه: گربه شوق كعبه خواهي زد قدم، سرزنش ها گر كند خار مغيلان غم مخور. پاداش را چشم داشت ندانيد. پاداش را شهد بهتر رسيدن به هدف بدانيد. عشق را به عشوه مفروشيد. عشوه را به عشق ارزاني داريد. قضاوت را در رضايت خداوند بدانيد نه رضايت را در قضاوت بندگان. پيشرفت ديگران را موفقيت خود بدانيد نه موفقيت ديگران را در گروي پيشرفت خود. به پيشرفت خود و ماندن ديگران فكر نكنيد بلكه به ماندن خود و پيشرفت جمع بينديشيد.

5 – كليد دار باشيد نه قفل گذار:
كليد و قفل، مكمل يكديگرند اما متضاد هم. براي بلند شدن از جايگاهي به دو گونه مي توان عمل كرد: يكي دست بر روي شانه ديگران گذاشت و ديگران را به سمت پايين فشار داد تا خود بلند شويم و ديگر اين كه زير بازوان ديگران را بگيريم و با هم بلند شويم. در روش اول، بايد هر لحظه در انتظار شانه خالي كردن ديگران بود و در روش دوم، هر لحظه در انتظار بالارفتن بيش از پيش. بايد پيام رسان بود نه خبر رسان، چرا كه پيام ها مي مانند و خبر ها لحظه اند و ابر گذرا. بياييد باور داشته باشيم كه: سختي ها فاني اند و سرسختان باقي. بياييد فرصت ها را غنيمت شمريم نه غنيمت ها را شمارش. بياييد طراح حل مساله باشيم نه طراح مسايل. بياييد ديگران را يار باشيم نه بار. بياييد رنگين كمان بعد از باران باشيم نه خرابي بعد از باران.

 

[soudabe]

چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم

چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم


1. رهبري تغيير چيست؟
رهبري تغيير، مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير، كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم، اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم.
يك مدير كارامد در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارت‌هاي متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير، افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارت‌هاي مورد نياز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمان‌ها هستند.
مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمندسازي خود در تطبيق و اقتباس مهارت‌ها و راهبردها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند، رهبران تغيير از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند. آنها بايد درباره كارگران فني (آنهايي كه دانش مشخصي دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومي دارند) اطلاعات مناسبي داشته باشند.
رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازمان قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند. آنها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (به جاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده‌اند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند. رهبران تغيير در مي‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:
- مقصد آنها كجاست؟
- كسب و كار آنها چيست؟
- با چه كساني كار خواهند كرد؟
- چه چيزي در راه است؟
- از آنها چه انتظاري مي‌رود؟
- ارزش‌ها كدامند؟
- تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود؟
- چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد؟
- عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد؟
- چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند؟
دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازمان وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگرچه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير، جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌اي براي تبادل اطلاعات است. صرف‌نظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد.

يك چارچوب فكري نو ايجاد كنيد
با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتي مانند بازارهاي در حال تغيير، نيازهاي مشتري يا بازطراحي ساختار سازماني، راه ساختن سازماني موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه روش جديد تفكر ارائه مي‌شود:
- درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته، فكر كنيد.
- چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد و تفكر خود را توسعه دهيد.
- شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد، چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟
- با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد.
- به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
- جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم...» نكنيد.
- هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را براساس آنها تنظيم كنيد.
- تغييري را كه شامل ريسك‌پذيري يا انعطاف‌پذيري است تشخيص دهيد.
- براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
- مقاومت را درك كنيد؛ گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
- براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند دورنما و مسيري روشن ترسيم كنيد.

سه راهبرد رهبري تغيير
سه راهبرد رهبري متفاوت براي كار با تغيير وجود دارد. هر يك از اين راهبردها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبي به كار گرفته شوند.
الف- رهبري تغيير از طريق قدرت
مدير، در اين سبك، پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل مي‌كند، تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند و يك رهبر مستبد و هدايتگر است. اين سبك رهبري هنگام بحران كه تصميم‌ها بايد به سرعت اتخاذ شوند، اثربخش خواهند بود.

ب- رهبري تغيير از طريق استدلال
مدير، در اين سبك، پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه مي‌دهد، با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار مي‌كند و چرايي تغيير را به آنها توضيح مي‌دهد و انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهاي كاركنان و سازمان را تشخيص مي‌دهد.
اين راهبرد رهبري وقتي به كار مي‌رود كه تغيير اجتناب‌ناپذير بوده و زمان، عامل تعيين كننده‌اي نيست.

پ- رهبري تغيير از طريق بازآموزي
مدير، در اين سبك تشخيص مي‌دهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهايي موجبات تغيير موفق را فراهم نمي‌آورند. به آموزش و توسعه ارزش مي‌دهد. به كاركنان اجازه مي‌دهد و آنها را تشويق مي‌كند كه براي چالش‌هاي جديد، مهارت‌هاي جديد را فرا گيرند. كاركنان را به انجام بيش از آنچه كه نياز است تشويق مي‌كند، آنها را به ماوراي سطح اعتمادشان حركت مي‌دهد و به آنها كمك مي‌كند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند. اين راهبرد براي رهبري تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است.

2. فرايند تغيير چيست و چه كسي بايد در اين فرايند، دخالت داده شود؟
توانايي تغيير، بخش مهمي از محيط كسب و كار است. افراد هر روز مجبور مي‌شوند با شرايط خارج از كنترل خود تطبيق يابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخي به خاطر مهارت‌هاي سازماني و ميان‌فردي خود اين كار را بهتر انجام مي‌دهند. شرايط خارج از كنترل مي‌تواند از چيز ساده‌اي مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگويي به تلفن تا موارد مهمي مانند مسئوليت‌هاي كاري جديد را شامل شود.

جاده تغيير
سازمان‌هايي كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌آميز دست يابند بايد بر فرصت‌ها، متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:
- چه چيزي بايد بهبود داده شود؟
- چگونه بايد بهبود داده شود؟
- چه نتايجي به واسطه بهبود مدنظر است؟
- فرايند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
- پيامدهاي بهبود چه مواردي هستند؟

فرايند تغيير
الف- زمان حاضر
شرايط فعلي را تحليل كنيد. در حال حاضر چه كاري انجام مي‌شود؟ در صورتي كه تغييري رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند؟
ب- نتايج آينده
نيازها، خواست‌ها و آرزوهايي كه ديگران را براي ايجاد تغيير تشويق مي‌كند، مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايي كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.
پ- راهبرد
به جايي كه مي‌خواهيد باشيد، چگونه مي‌رسيد؟ چيستي و چگونگي مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد، آيا در يك مسير ثابت حركت مي‌كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، اجراي راهبرد غيرممكن است.
ت- اقدام تغييردهنده
براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از راهبرد اجرا مي‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسايي كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجراي برنامه اصلي هستند. با اين اقدامات است كه راهبرد موجوديت مي‌يابد و معيار پاسخگويي افراد مشخص مي‌شوند.
ث- بازنگري
وقتي به مقصد رسيديد آيا مي‌دانيد كجا هستيد؟ آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد؟ آنچه را كه راهبرد و تغيير براي سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گيري كنيد.
اين مدل براي تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك مي‌كند آنچه را كه در پي خواهد آمد ببينند.

نقش‌هاي درگير در فرايند تغيير
افراد مختلفي ممكن است در فرايند تغيير درگير شوند، اين افراد عبارتند از:
الف- طرفدار تغيير (مي‌تواند مديريت عالي باشد): گروه يا فردي كه نيازهاي تغيير را تعيين كرده‌اند، دلايل و راهبردهايي براي تغيير روند دارند، اما براي مشروعيت بخشيدن به تغيير اختيار لازم را ندارند.
ب- متعهد به تغيير: تصميم‌گيري كه اختيار مشروعيت بخشيدن به تغيير را داراست.
پ- نماينده تغيير: فرد يا گروهي كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب مي‌كنند و مسئول برنامه‌ريزي و اجراي تغيير هستند.
ت- هدف تغيير: گروه، دپارتمان، بخش يا فردي كه بايد خود را تطبيق داده و مفاهيم ايجاد شده در فرايند تغيير را استفاده كند. تغيير متعلق به يك گروه مي‌تواند به تغيير براي گروه ديگري بيانجامد.

معيارهاي اجراي تغيير
بيش از آغاز فرايند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:
1. مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.
2. افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغييراست.
3. يك سيستم يا راهبرد اجرا و اندازه‌گيري بايد به كار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود.
4. مهارت‌ها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست يافتني باشند.
حروف اختصاري زير مي‌توانند كمك كنند كه برخي از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد آوريد:
C تشويق (Courage): ريسك‌پذيري، پرسش، چالش و تأمين نيازهاي آينده را تشويق كنيد.
H شناخت داشتن (Have): از خود و ديگران درك و شناخت مناسبي داشته باشيد.
A تحليل (Analyze): واژه‌هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.
N نياز (Need): نياز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حركت (Go): با بزرگ‌ترين نقاط قوت خود حركت كنيد.
E مورد انتظار (Expected): نتايج مورد انتظار بايد تعيين شوند.

3. چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم؟
وقتي افراد به تغيير فكر مي‌كنند، به صورت خودكار به اين فكر مي‌كنند كه تغيير چه اثري بر شخص آنها خواهد داشت. كاركنان در محل كار، مقاومت زيادي به تغييرات نشان مي‌دهند. براي تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامي كه مي‌خواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌داوري‌ها و جبهه‌گيري‌ها، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد:
- موفقيت‌هاي گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلي به تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.
- احساس آشنايي با روش‌ها و چيزهاي موجود
- حس ايمني و امنيت
- سطحي از اطمينان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.
وقتي مي‌خواهيد ديگران را براي تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:
همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين براي موفق شدن، بايد راه‌هاي جايگزين، تطبيق‌ها و نوآوري‌هايي ايجاد كنيد.
خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهاي آينده را برآورده كنيد، از آنجا كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را براي تطبيق با وقايع غيرمترقبه آماده كنيد.
قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت كنندگان موفق باشند، پيروز مي‌شوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت كنندگان با دستيابي به حس قدرت، مي‌توانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعي در برابر تغيير ايجاد كنند.
نكات اصلي برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:
- به ديدگاه‌هاي مختلف، احترام بگذاريد
- موارد توافق را پيدا كنيد
- در مقابل ايده‌هاي جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد
- موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعيين كنيد
شما با احترام به ديدگاه‌هاي ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرايند تصميم‌گيري مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد.

 

[soudabe]

چگون بر آینده مدیریت کنیم؟

چگون بر آینده مدیریت کنیم؟

براساس نظریه موفقیت (انگیزش مبتنی بر موفقیت طلبی)، انسان‏ها هنگامی عملا به سطوح بالایی از بازدهی و كارآیی نائل می‏شوند كه انگیزه كسب موفقیت و پیشرفت در آنان ایجاد شده باشد .
به عبارتی دیگر، هر چه نیاز افراد به كسب موفقیت‏بیشتر باشد، كمیت و كیفیت فعالیت‏های آنها نیز در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت . در چنین حالتی، پیوستگی شدید و نزدیكی میان انسانهایی كه می‏توان آنان را موفقیت طلب نامید و كوشش‏های آنها، به وجود می‏آید . به نحوی كه انسان‏ها، انجام و اتمام امور را فقط به خاطر نفس آن دنبال می‏كنند . از دیدگاه یك انسان مدیر موفقیت طلب، موفقیت، كاری حائز اهمیت است و عواملی چون پاداش‏های مالی، مقام و موقعیت و حتی قدرت، در درجه دوم اهمیت قرار می‏گیرند . انسان‏ها به منظور كسب موفقیت، همواره در پی ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و همچنین ابداع شیوه‏های كاملا تازه می‏باشند .
به طور كلی، ابداع، ابتكار و نوآوری، جزئی از شخصیت انسان‏ها را تشكیل می‏دهد .
پژوهش‏های گسترده‏ای كه در سطح جهانی انجام شده، حاكی از آن است كه انسان‏های موفقیت طلب، سه اقدام اساسی زیر را با آگاهی انجام می‏دهند;
الف) راسا و به مسئولیت‏شخص خودشان، نسبت‏به رفع مشكلات اقدام می‏نمایند .
ب) تلاش می‏نمایند كه هدف‏های سطح متوسط را در قبال خطرات شناخته شده و محاسبه شده، تعقیب و تحصیل نمایند .
ج) موقعیت‏هایی را ترجیح می‏دهند كه از طریق آنها، اطلاعات مربوط به نتایج‏حاصله، به صورت منظم در اختیارشان قرار گیرد . بررسی انجام شده، نشان می‏دهد كه می‏توان از طریق آموزش، خصوصیات و تمایلات موفقیت‏طلبی را در انسان‏ها ایجاد كرد و افزایش داد . برنامه‏های آموزشی كه در این زمینه، انجام شده نیز مؤید این نكته است كه انگیزه كسب موفقیت، تا حد زیادی دارای ماهیت اكتسابی بوده، به وسیله آموزش قابل انتقال است .
رفتارها و اقدامات موفقیت‏آمیزی كه بر اساس تجارب، تحصیل گردیده است، به صورت توصیه‏های موثر، تدوین گردیده‏اند كه به تمام افرادی كه می‏خواهند عملكرد كیفی خویش را افزایش دهند، تقدیم نموده، امیدواریم كه آنان نیز این رفتارها و توصیه‏ها را به كار گرفته، تجربه خویش را توسعه داده، اعمال خود را هر چه بیشتر، منطقی و كارآمد بنمایند .
1 . داشتن هدف (هدفگذاری)

هیچ عقل و درایتی هم‏چون عاقبت‏اندیشی نیست . (2)
راه گریز را، قبل از ستیز باید جست (ناپلئون) (3)
كشتی‏ای كه نمی‏داند به كجا می‏خواهدبرود، با هر بادی كه بوزد، موافق است .
هدف، نتایج مطلوبی است كه ما در انتظار آن هستیم . (4) تقریبا شناخت و تعیین هدف، بسیار مشكل‏است . هر هدف، خود وسیله‏ای برای رسیدن به یك هدف بالاتر است . شما دانشجوی عزیز كه در آغاز راه هستید، می‏خواهید چه كار كنید؟ تنها به پاس كردن دروس می‏پردازید یا می‏دانید كه می‏خواهید بعد از اتمام دروس، به چه كاری بپردازید؟
زیاد كاركردن مهم نیست; درست كاركردن مهم است . به كارگیری تكنیك وفن، بدون داشتن هدف ، تلف كردن منابع است . بسیاری از افراد ، بسیار منظم، تلاش‏گر ومتعهد هستند; اما فعالیت‏های آنان نه تنها باعث تحقق اهداف نمی‏گردد; بلكه ممكن است آنها را از رسیدن به اهدافشان دوركند . گروهی را كه در عمق جنگل، تحت نظر یك مدیر، سرگرم باز نمودن راهی به سوی خارج جنگل هستند; این گروه دارای سازماندهی دقیق و هماهنگی كامل هستند و نیز افراد گروه، چون دارای هدف مشترك هستند، بسیار باانگیزه كار می كنند و نظارت بر عملكرد آنان نیز عالی است; اما هنگامی كه یكی از افراد برفرازیك درخت می رود و جهت را مشاهده می كند، متوجه می شود كه گروه، نه تنها به سوی خارج جنگل حركت نمی كنند، بلكه دائما به قلب جنگل نزدیك‏تر می شوند (دور شدن از هدف) .
در تعیین هدف به نكات زیر توجه كنید:
1 . هدف‏گذاری نمی‏تواند فارغ از شناخت واقعیت‏ها باشد .
®كسی كه بدون آگاهی به عمل می‏پردازد هم‏چون كسی است كه از بیراهه می‏رود و چنین شخصی هر چه جلوتر می‏رود از سر منزل مقصود خویش بیش‏تر فاصله می‏گیرد¯ . (5)
2 . هدف باید دقیق، روشن و بدون ابهام باشد
3 . هدف باید چالشی باشد (نه سهل الوصول باشد نه دست نیافتنی) .
4 . هدف باید مورد قبول شما باشد .
5 . هدف باید متناسب با توانایی و استعداد شما باشد .
هر كسی را، بهر كاری ساختند
میل آن را در دلش انداختند (مولوی)
2 . برنامه‏ریزی

®دقت و ظرافت در برنامه‏ریزی از وسیله و امكانات، مهم‏تر است‏¯ . (6)
برنامه‏ریزی عبارت است از پیش‏بینی فعالیت‏های مورد نیاز
با توجه به منابع و توانایی‏های موجود، برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده . برنامه‏ریزی، مستلزم نگاهی جست‏وجوگر به گذشته، نگاهی عمیق به اوضاع داخلی و تعمقی ژرف در اطراف و نگاهی بس دورخیز به آینده است . برای انجام هر عملی، لازم است قبل از عمل، برنامه‏ریزی صحیح انجام داد تا منابع ضایع نگردد و فرد بتواند با اثربخشی و كارایی لازم، به تحقق اهداف خود دست‏یابد . این كار فوائد زیر را به دنبال خواهد داشت:
مزایای برنامه‏ریزی
1 . احتمال رسیدن به هدف را بیشتر می‏كند .
2 . تمركز بر روی اهداف ایجاد می‏كند .
3 . باعث هماهنگی بیشتر می‏شود .
4 . از اضطراب در محیط كاری جلوگیری می‏كند .
5 . به كار، معنا و مفهوم می‏بخشد .
6 . اعتماد به نفس را در فرد افزایش می‏دهد .
3 . قاطعیت در كار

در مدیریت، فرض بر این است كه انسان قبل از اجرای تصمیم، باید با تفكر و شناخت درست از مشكل، به جمع‏آوری اطلاعات و ارزیابی راه حل‏ها بپردازد . در این مرحله، تردید نسبت‏به راه حل‏ها مفید است; زیرا منجر به بررسی دقیق راه حل‏ها می‏گردد و بعد از تصمیم‏گیری، باید تصمیم بدون تردید، اجرا گردد; زیرا تردید در زمان اجرا بسیار خطرناك است . آن چه با كوشش و صلاح‏اندیشی حاصل گردد، باید با قاطعیت مورد اقدام واقع شود; زیرا تزلزل ، موجب سستی و كاهش نیرو می‏شود .
هر گاه اراده با دور اندیشی توام گردد، سعادت و نیك‏بختی، كامل شود . (7)
سستی یكی از اسباب ناكامی و حرمان است . با سستی و ضعف، وقت از دست می‏رود . (8)
امام خمینی (ره) در این زمینه می‏فرماید: ®بعد از تصمیم، هیچ به خودتان تزلزل و سستی راه ندهید; برای این كه چنانچه انسان تصمیم به یك امری گرفت، ولی متزلزل باشد، این كه آیا می‏تواند این كار را درست تا آن جا كه می‏خواهد و آرزو دارد، عمل كند، این تصمیم‏گیری با این تزلزل، نمی‏تواند كار را درست انجام بدهد¯ . (9)
4 . نظم در فعالیت

كارهای خود را نظم دهید. (10)
خود را به نظم وادارید تا كنترل موثر وظایف برایتان میسرشود . در زندگی، چیزی خطرناك‏تر از بی‏نظمی نیست . ریشه نظم، به معنای خوب و درست انجام دادن كار است . تنها داروی شفادهنده دردها، نظم و خرد است . هر كار درست و منظم و هر فكر شایسته به چهره كارها، زیبایی می‏بخشد . نظم فیزیكی و نظم فكری، دو منبع اصلی مدیریت است . غلبه بر بی‏نظمی، شروع خردمندی و رعایت است .
تا نظم نباشد، انسجام نیست . (11)
یكی دیگر از موانع جدی در اجرای برنامه روزانه، بی‏نظمی شخصی است . افراد بی‏نظم، وقت را فراوان هدر می‏دهند، برنامه‏های از پیش تعیین شده را زیر پا می‏گذارند و همیشه از كمبود وقت و مشغله زیاد، گلایه‏مندند . بهترین راه مبارزه با بی‏نظمی شخصی، تمركز فكر بر روی اولویت‏های از پیش تعیین شده و حواله دادن كارهای دیگر به وقت مناسب خود است .
®كار هر روز را در همان روز انجام ده، كه هر روز را كاری است‏¯ . (12)
دقت امام در رابطه با وقت چندان چشم‏گیر بود كه محافظین فرانسوی، موقع تشریف‏فرمایی ایشان برای نماز، ساعت‏های خود را میزان می‏كردند . (13)
مقام معظم رهبری نقل می‏كردند كه ما [در] جلسه‏ای خدمت ایشان، نشسته بودیم . بحث ما طول كشید [و] زیاد صحبت كردیم . وسط صحبت، امام یك وقت‏به ساعت نگاه كردند [و] فرمودند: ساعت قدم‏زدن دیر شد . راس ساعتی كه پزشكان به ایشان می‏گفتند باید قدم بزنند، ایشان بلند می‏شدند و قدم می‏زدند . امام خود می‏فرمودند: اگر به زندگی و رفتار و حركاتمان نظم بدهیم، فكرمان هم بالتبع نظم می‏گیرد . (14)
5 . توجه به اصول تحصیلی و حرفه‏ای

تنها به دانش ارائه شده در كلاس اكتفا نكنید، دائما از تغییرات و تحولات ایجاد شده در رشته تحصیلی خود آگاه شوید . ساعات مطالعه خود را همواره افزایش دهید . دانشگاه دانش شما را افزایش نمی دهد; این شما هستید كه خود را قوی می‏نمایید .
با وجود فشار كاری و اضطراب‏های متعدد، به طور مستمر، اطلاعات و دانش خود را در زمینه حرفه خود، ارتقا دهید .
بعضی از طلاب از امام (ره) پرسیدند كه آیا اشتغال به نماز شب، قبل از سپیده صبح بهتر است‏یا مطالعه كتاب‏های علمی؟ امام در جواب فرمودند: ®نماز شب را سریع‏تر بخوانید; سپس مشغول مطالعه شوید¯ . (15)
دانشمندان معروف دنیا اگر به جایی رسیدند، مدیون تلاش و كوشش و استفاده دقیق از فرصت‏های زندگی بوده است . آنان در هر فرصتی، زمان را غنیمت دانسته، در جهت رشد فكری و علمی خود استفاده مطلوب می‏كردند و از رهگذر این مطالعه، خدمات علمی شایانی به جامعه نموده‏اند .
آقای حاج میرزا عبدالله مجتهد تبریزی می‏گوید: در روزهای تعطیل كه با امام خمینی (ره) به باغ می‏رفتیم، ایشان از مطالعه كتاب غفلت نداشتند . (16)
در پایان چند اندرز از بزرگان جهت موفقیت (17)

- خودت باش; صفات مطلوب را در خود ایجاد كن .
- هشیار باش; در هر فرصت احساسات خود را بیان كن .
- مثبت‏باش; هدف‏های خود و راه برآوردن آن را مشخص كن .
- منظم باش; قدم‏های خود را یكی، یكی بردار .
- پشتكار داشته‏باش; مسیر خود را از دست مده .
- اهل علم و عمل باش; مغز و جسم خود را در انجام كارها، به حركت واداركن .
- رشته خود را دقیقا بشناس .
- معتدل باش; از افراط و تفریط بر حذرباش .
- اعتماد به نفس داشته باش; مطمئن رفتاركن .
- موفقیت را، بهترین سرگرمی خود قرارده .
- هر روز چیز جدیدی بیاموز .
- از زندگی یكنواخت، پرهیزكن .
- نگران امور جزئی نباش .
- مهارت‏ها و دانش خود را گسترش ده .
- در تصمیم‏گیری، مهارت پیداكن .
- به شخصیت‏خود، اهمیت‏بده .
- چنان قوی باش كه هیچ عاملی آرامش تو را بر هم نزند .
- همیشه در كار، برنامه‏ریزی و آینده‏نگری را لحاظ كن .
- ناراحت اشتباهات گذشته مباش; اما از اشتباهات درس بگیر .
- آن قدر بزرگ باش كه نگران نشوی .
- انسان باید بر زمان مسلط باشد; نه زمان بر او مسلطباشد .
- انسان باید عمیقا خواستار چیزی باشد .
- سعی‏كن شرایط محیط را به دلخواه خود عوض كنی

 

[soudabe]

چگونه برای دستیابی به کیفیت مدیریت کنیم

چگونه برای دستیابی به کیفیت مدیریت کنیم

چگونه برای دستیابی به کیفیت مدیریت کنیم: اصول سه گانه جوران

جوران معتقد است برای دستیابی به کیفیت باید فرآیندهای سه گانه مدیریتی زیر انجام گردد:

برنامه ریزی کیفیت

کنترل کیفیت

بهبود کیفیت


اقدامات اجرایی در برنامه ریزی کیفیت:

بنا نهادن اهداف کیفی

شناسایی مشتری

تعیین نیازمندی های مشتری

تعیین خصوصیات محصول بگونه ای که تامین کننده نیازهای مشتری باشد

تعیین فرآیندی که بتواند محصولی با خصوصیات تعیین شده تولید کند

تعیین روش کنترل فرآیند و نیز عملی کردن برنامه ها



اقدامات اجرایی در کنترل کیفیت:

ارزیابی عملکرد واقعی

مقایسه عملکرد واقعی و اهداف کیفی

اقدام مناسب در مواجهه با اختلافات



اقدامات اجرایی در بهبود کیفیت:

اثبات نیاز به بهبود

بنا نهادن زیر ساخت ها

شناسایی پروژه های بهبود

تعیین تیم های آموزش دیده و با انگیزه و با در اختیار گرفتن منابع مورد نیاز

شناسایی علل و شبیه سازی مشکلات

کنترل به منظور حفظ سود

 

[soudabe]

چگونه بر خود مدیریت کنیم

چگونه بر خود مدیریت کنیم

کسانی که از کارها نتیجه خوب می‏گیرند، از خویشتن احساس خوبی دارند .

«پاول هرسی وکنث‏بلانچارد»

1

خویشتن هر انسان، یگانه‏ای است که با هر انسان دیگر با هر قرابتی متفاوت است; لذا می‏نویسند چنانچه انسانی از انسان‏ها کم شود، دیگر کسی نیست که جای او را بگیرد و اصطلاحا هر فرد انسانی منحصر به فرد است . (1) از این‏رو هر فردی مدیریت‏خاصی بر خویشتن لازم دارد که ملهم از تجارب و نظریات مشترک است; یعنی ما بایستی نظریات و اولیات و مهمات قضیه را بشناسیم تا بتوانیم انتخاب‏گر خوبی باشیم .

انسان برای آغاز مدیریت‏بر خویش به سه نکته مهم باید عنایت کند .

1 . اطلاع کافی .

2 . انتخاب‏گر شایسته .

3 . آغازگر و شروع کننده .

2

برای آغاز مدیریت‏بر خویشتن، شایسته است که با تعاریف مدیریت آشنا شویم و نباید امور زیر را فراموش کنیم:

الف . مبانی مدیریت، لازمه هر انسانی در هر رشته‏ای است .

ب . تاریخچه مدیریت‏به طول فراخنای تاریخ قدمت دارد .

ج . برنامه‏ریزی اولین گام (2) مدیریت است; خصوصا در مدیریت‏برخویشتن .

3

اغلب تعاریف مدیریت از آغاز تا هزاره سوم، مسیر طولانی و متنوعی طی نموده‏اند; به صورتی که اغلب مطالعات قرن‏ها قبل از تاریخ فوق دائر مدار این تعریف بودند که «مدیر کسی است که از گروه باشد، بهترین باشد و دارای بیشترین ویژگی‏ها باشد» .

4

پیچیدگی زمان وتحولات به ویژه ضرورت مدیریت روابط انسانی از فرد برخویشتن تا سازمان و دیگران، تعریف دوم را رقم زد که می‏گوید:

«مدیر خوب باید بداند، بتواند و انسان باشد» . (3)

5

مدیر خوب باید اطلاعات کافی از خویش و پیرامون خویش، رقبا، جامعه و دنیا داشته باشد و به یقین کسی که بخواهد بر خویشتن مدیریت‏خوبی داشته باشد، باید بداندکه چه کسی است؟

در چه شرایطی زندگی می‏کند، چه می‏خواهد بشود و به کجا می‏خواهد برود؟

در مدیریت‏بر خویشتن، هر چه دانسته‏های فرد بیشتر باشد، فرد آگاهانه‏تر عمل می‏کند و جالب این که «شناخت فرد از خویشتن و پیرامون، هر چه بیشتر و دقیق‏تر باشد، ضریب خطا کاهش می‏یابد» .

6

متخصصان معتقدند:

1 . شناخت ما از خود و پیرامون و فضای پیرامونی کم است .

2 . اغلب، مشکل بیان مشکل داریم .

3 . به جای فرمول، برنامه، دقت، بررسی، اطمینان و عمل، معمولا آزمایش و خطا عمل می‏کنیم .

7

مدیریت‏بر خویشتن، لازمه‏اش توانستن است; از این‏رو در تعریف فوق گفتیم که مدیر علاوه بر دانستن، باید بتواند . چیزهایی را که باید بتواند، عبارتند از:

1 . برنامه‏ریزی کند و نزدیک، متوسط و دور را ببیند .

2 . هماهنگی بین انرژی‏های خویش ایجاد کند .

3 . تصمیم‏گیری کند .

4 . تصمیم‏سازی کند .

5 . کنترل و بازخورد از خود و فعالیت‏های خود داشته باشد .

8

مدیریت‏خوب بر خویشتن، نتیجه دانایی و توانایی است; از این‏رو گفته می‏شود: «مدیریت‏خوب بر خویشتن، امتداد سایه دانایی و توانایی یک فرد بر خویشتن است‏» .

لوازم مدیریت‏بر خویش هم بسیار ساده است که شامل تامل در خویشتن، تفکر در عملکرد گذشته و تصمیمات بزرگ برای آغازهای بزرگ است .

آدمی همیشه آماده دو مقوله مهم در زندگی است; اصلاح و تغییر; (4) یعنی اصلاح گذشته وتغییر روش‏ها، مدل‏ها و حرکت‏های آینده .

9

معجزه آدمی در دو مقوله اصلاح متناسب و تغییر کارآمد است . این امر در سنین جوانی نتایج درخشانی دارد; چون انسان محصول مؤلفه‏های زیر است:

فرصت‏ها، انتخاب‏ها، اصلاحات، تغییرات، آغازها و حرکت‏هاست .

10

یکی دیگر از مؤلفه‏های تعریف دوم انسان بودن است و لازمه انسان بودن، شناخت است . انسان خلیفة الله است و شان او بالاتر از حیات زمینی است و قرین او باید جهت دهنده و کامل کننده باشد .

محیط آدمی برای به تعالی رسیدن پر از «ترمزهای‏» ناخواسته و مملو از «تنش‏های‏» محاسبه نشده است . آلوده «اغراض و حسدها» ست و

به همین خاطر هم می‏گویند گاهی حتی موفقیت، دشمن انسان می‏شود و نباید بسیاری از ترمزها و غرض‏ورزی‏ها متوجه توفیق آدمی گردند .

11

چرا؟

چون فتنه‏ها، حسدها، کینه‏ها، بغض‏ها و ضد مدیریت‏ها شروع می‏شود و برنامه‏های آدمی را مختل می‏کند . نمونه‏های بسیاری در طول تاریخ وجود دارد; مانند داستان برادران حضرت یوسف و حتی پیش از آن داستان تلخ و ناگوار هابیل و قابیل .

حضرت مولی الموحدین امیرالمؤمنین علی علیه‏السلام نیز به این موضوع اشاره می‏فرماید و تاکید می‏کند که در هنگام بارش فتنه‏ها (حسدها، بغض‏ها و کینه‏ها) که مانند تکه‏های شب سیاه تداوم دارد، فعلیکم بالقرآن; بر شما باد به قرآن خواندن .

12

در راه توفیق و حصول موفقیت‏ها، شاید شما یک ذره از انسانیت و بزرگ‏منشی عدول نکنید; اما گرگ‏ها صف بسته‏اند تا فتنه کنند و سگ‏ها رها و سنگ‏ها بسته‏اند . پس لازمه این مهم، احتیاط، عزم راسخ، توکل، مشاوره و انتخاب دوستانی همدل و جهت دهنده است;

زیرا همراه سست عنصر، شکاک، بی‏انگیزه و خودمدار، مورد نکوهش است .

پس برای مدیریت‏بر خویشتن، نیاز مبرمی به همرهان همدل، همدین و همدرد و مرد راه است .

13

آدم‏های سست عنصر، به جای راهنمایی، بیشتر چاه‏نمایی می‏کنند و شناخت همراه و هم مسیر خوب، امر فوق العاده‏ای در مدیریت‏برخویشتن است .

14

تعریف دیگری از مدیریت که منطبق بر مدیریت‏بر خویشتن است و بسیاری از نظریات مدیریتی اخیر را پوشش می‏دهد و با روحیه جوان بسیار سازگار است، این است که «مدیریت‏یعنی علم، هنر و جرات (اقدام)» .

15

انسان مخلوق شایسته خدا و گیرنده تصمیمات بزرگ است و این تصمیمات باید با دانش کافی، آمیخته به هنر و توام با جرات و حرکت‏باشد; زیرا دانستن کافی نیست; عمل مهم است و حرکت و توکل آدمی را به اوج می‏رساند . بسیاری از جوانان، دانشمندان و سرآمدان بالقوه هستند و به شرطی بالفعل می‏شوند که آغازهای خوب و جهت دهی مناسب، دانش لازم و هنرمندی در حرکت و اقدام توام با توکل را تجربه کنند .

16

ظریفی می‏نویسد:

موفقیت از آن افراد دارای سرعت عمل است وگرنه افراد مردد و بی‏برنامه آن قدر طول می‏دهند که همه چیز خراب می‏شود .

17

قانون پارکینسون می‏گوید:

کارها را اگر کش دهیم و زمان را بکشیم، خود نیز دچار تحلیل و سستی می‏رویم .

18

تعریف چهارم

دانش مدیریت که مدیریت‏بر خویشتن را نیز به خوبی نمایان می‏سازد، می‏گوید:

«مدیریت، دانش استفاده از دانش‏هاست‏» .

شما در هر حرفه و سطح سواد و رشته تحصیلی یا مقطع تحصیلی که باشید برای این که از دانش‏های آموخته شده خود یا مهارت‏های خویش بهره بگیرید، نیاز مبرمی به مدیریت دانش دارید; یعنی این که چگونه بتوان از این دانش بهره برد، خود دانش ویژه‏ای است که به راحتی می‏توان آن را آموخت .

19

امروزه برای پوشش این تعریف می‏گویند که برای بهره‏گیری از دانش کاربری دانش‏ها، آدمی باید «ح‏خذرر» (5) بلد باشد که این عبارت به شرح زیر است:

ر = برنامه ریزی بلد باشد .

ر = سازماندهی فعالیت‏ها را صورت دهد .

ذ = انگیزه داشته باشد .

خ = نوآوری‏جویی کند .

ح = فعالیت‏های خود را کنترل کیفی، تجزیه و تحلیل و بررسی بگیرد .

20

تعریف پنجم از مدیریت که بیشتر با شرایط زمان ما منطبق است و برای آغاز هزاره سوم قابل اعتناست، می‏گوید:

«مدیریت، توانایی اداره شرایط متناقض است‏» .

دنیای امروز، دنیای پیچیدگی‏هاست . انسان‏ها نسبت‏به سه دهه قبل بسیار پیچیده شده‏اند و مدیریت‏برخویشتن، شناخت وضع موجود و توانایی اداره شرایط متناقض و فوق‏العاده متغیر است .

21

لارتس نظریه معروف خود تحت عنوان نظریه آشوب را مطرح می‏سازد و می‏گوید:

«اگر پروانه‏ای در پکن به پرواز درآید، ممکن است طوفانی در فلوریدا به پا کند» .

22

در این دنیای پیچیده تصمیم گرفتن مستلزم تفکر دقیق است و بیشتر افق‏های آینده را باید در نظر داشت . وقتی از نیچه، فیلسوف آلمانی، سؤال شد که مطالبی که عنوان می‏کنی غالبا باعصر جاری هماهنگی ندارد، در جواب گفت: من برای آینده صحبت می‏کنم .

23

برای این دنیای پیچیده گاهی باید از مسئله فاصله بگیرید و به دقت روی آن فکر کنید; (6) یعنی از افق بالاتر نگاه کنید . هر چه افق دید انسان بالاتر باشد، مدیریت او بالاتر می‏رود و به مرحله رهبری می‏رسد و بهترین نمود آن خود رهبری (7) است .

24

در تعریف مدیریت در قالب تمثیل می‏گویند: مدیر کسی است که «بالا رفتن از پله یا پله‏ها را بلد است‏» .

25

کسی که به مرحله رهبری یا خود رهبری می‏رسد کسی است که «محل و مکان گذاشتن پله را بلد است‏» .

26

ضرب المثلی هم هست که مدیریت‏سطح بالا بر خویشتن را - که در حقیقت مرحله «خود رهبری‏» است - این گونه تعبیر می‏کند:

اگر کسی را دوست نداری، ماهی به او بده تا بخورد;

ولی اگر کسی را دوست داری، ماهی‏گیری به او بیاموز

و اگر کسی را خیلی خیلی دوست داری، توربافی به او یاد بده .

27

آدم تورباف، لذت ماهی‏گیری و ماهی خوردن را خود می‏برد و وابسته نمی‏ماند; مانند یک خود راهبر است که هم مسیر را می‏شناسد و هم جهت‏حرکت و هم انتهای مسیر را .

28

در مدیریت‏برخویشتن و محیط، هیچ‏گاه نباید پیش‏داوری کرد . پیش‏داوری کردن، یعنی تک سبب‏بینی و متعصب بودن .

29

باید دقت داشته باشیم که زندگی دارای یک‏سری استاندارد است . در مدیریت‏برخویشتن، نیاز داریم تا استانداردهایمان واقع‏گرا باشند . استانداردهای دانش مدیریت‏برخویشتن عبارتند از: سطح کافی از دانش، امروزی بودن، رفتار ترازمند و عملکرد مناسب .

30

اهداف دست‏یافتنی را برای حرارت فکری و حرکت و سرعت انتخاب کنید و در آغاز، اهداف قریب را تعقیب کنید و نگذارید تهدیدها و ابهامات دنبال شما بدوند .

31

یکی از ویژگی‏های مدیریت‏بر خویشتن سکوت به موقع است .

سعی کنید در همه مراحل، ضمن این که طوفان و آتش‏فشانی از حرکت و اوج‏طلبی و رشدیابی در درون شما شعله‏ور است، پیک آرامش باشید .

32

همواره بر سکوت متمرکز شوید; ولی در جای خود تلاطم بیان شوید

هنگامی که سکوت فرا رسید، سکوت را زندگی کنید و بکوشید به هر جا که می‏روید، پیک امید، آرامش و حرکت‏به سمت وفقیت‏باشید .

33

بعضی افراد همیشه نماد مدیریت و آرامش با اهدافی‏بلند و روحیاتی بلند مرتبه‏اند; اینها را باید شناخت و از آنها الگو گرفت .

34

برای رسیدن به خود رهبری و مدیریت‏بر خویشتن، دوری از افراد مضطرب لازم‏ست; زیرا معاشرت دائمی و ارتباط با مردمان مضطرب، (8) شما را گرفتار می‏سازد .

35

برعکس ارتباط با انسان‏های آرام حتی به مدت کوتاه، آرامش را به شما هدیه می‏کند; چون آرامش و ناآرامی مانند مغناطیس منتقل می‏شوند .

36

برای تمرین آرامش در مدیریت کارها و مدیریت‏بر خویشتن سعی کنید هر کاری را ده دقیقه زودتر آغاز کنید که این کار به ویژه در سفر، شما را از اضطراب دور می‏کند .

37

برای مدیریت‏بهتر بر خویشتن و در برخورد با دیگران و رویدادها تمرین کنید تا بهترین را ببینید .

38

برای تکمیل روحیه خود راهبری و مدیریت‏برخویشتن، بخشنده باشید . آموخته‏های خود را به دیگران بیاموزید و تجاربتان را منتقل کنید . وقتی شما تجربه‏ای را منتقل می‏کنید، سعی خواهید کرد که به جای آن چیز جدیدی بیاموزید; از این‏رو همیشه جست‏وجوگر باقی خواهید ماند و طراوت و تازگی علمی و عملی خواهید داشت .

39

برای حرکت‏به سمت مدیریت کارآمد بر خویشتن، انگیزش و آرامش دو روی یک سکه‏اند و اگر با هم باشند، خیلی مفیدند .

40

از زندگی لذت ببرید و معنویت را در زندگی جریان دهید . انسان زمانی به شهود بر خویشتن می‏رسد که در حیات خویش، روزنه‏های معنویت را بیشتر کند . یکی از مهم‏ترین عوامل آرامش‏زا و دغدغه‏زدا، دنیای معنویت است که نوعی اکسیر آرامش است .

 

[ofakur]

شرطی شدن کلاسیک مدیران
مدیران ما در واحد های تولیدی و صنعتی همواره از دو موضوع در عذاب و تنگنا هستند. یکی بیسوادی کارفرما و دخلت بیمورد او در تصمیم گیری های مدیر و دیگری فقر دانش کاربردی .
این دو معضل حل نشده باعث میشود که مدیر پس از مدتی کلنجار رفتن با خود و با کارفرما رفتار های خاصی را پیش روی خود قرار دهد که مناسب هر یک از شرایط کارش میباشد. تاثیر اعمال و رفتار کارفرما در مدیران واحد های صنعتی به مرور آنها را شرطی میکند و به همان اندازه هم از انگیزه و قدرت کاربردی آنان میکاهد. مدیران درگیر با کارفرمایان پولدار صاحب کارخانه و در عین حال کم سواد پس از گذشت مدتی , کم کم رابطه بین رفتار ها و پیامد های آنرا کشف میکنند و بر همین اساس الگو های رفتاری آنان نه بر اساس کاربرد دانش و تجربه در کار و نیز بر اساس دوری از کنتاکت با کارفرما شکل میگیرد . بسیاری از رفتار های شرطی شده را هم توسط مشاهده اعمال مدیران همتای خود در کارخانه یاد میگیرند و به مرور زمان ایزوله شده و بود و نبودشان برای کارخانه یکی میشود و در نهایت کارفرما عذر آنان را خواسته و از کارخانه اخراج میکند. علت این مشکل آنست که : قوانین سازمان صنایع و معادن برای همه مردم این حق را داده است که بتوانند جواز تاسیس بگیرند و متعاقب آن با ترفند های خاصی وامهای کلانی هم از بانکها دریافت کرده و کارخانه تاسیس نمایند. این حق غیر علمی باعث شده است که همه فارغ التحصیلان دانشگاهها زیر نظر این کارفرمایان که هیچ تخصصی ندارند و فقط اندکی تجربه تاریخ مصرف گذشته دارند , مشغول کار شوند و چنین تشکل هایی همیشه با معضل رفتار سنتی و دمده درگیر بوده و هیچگاه نتوانسته اند به موفقیت برسند.
هر نوع پاسخ ذاتی که انسان به محرک ها میدهد در طول زمان باعث عادت در او شده و او را نسبت به عکس العملهای متناسب با آن ایده و یا آن فرد شرطی میکند. بنابراین ما با نادیده گرفتن فقط یک قانون خاص میتوانیم در کل اجتماع هرج و مرج و یا بی نظمی ایجاد کنیم. قانون سازمان صنایع و معادن هم دقیقآ همین رل را در صنعت کشور ما بازی میکند. به این معنی که , اصولآ فردی که میخواهد کارخانه احداث نماید باید دانش و سواد آکادمیکی و تجربه کار عملی داشته باشد تا بتواند چیدمان انسانی و برنامه خود را بصورت منطقی و علمی انجام دهد . چنانچه هر یک از افراد جامعه تنها به دلیل داشتن پول و برخورداری از فامیل های صاحب نفوذ در ادارات اقدام به کسب مجوز از صنایع و معادن نماید و موفق شود , نتیجه کار همین خواهد شد که طبق آمار های جاری , حدود نود در صد چنین کارخانه هایی هم اکنون یا ورشکسته هستند و یا در معرض آن قرار دارند.و تلاش ما هم بعنوان مشاور صنعتی نمیتواند مثمر ثمر باشد چون که انگار داریم با دیوار حرف میزنیم . کارفرمایان و صاحبان صنایع در شهرکهای صنعتی از ابتدایی ترین سواد فنی و اداری و پروژه ای هم بهره مند نیستند بنابراین ما قادر نیستیم که با ذهن آنان ارتباط برقرار کنیم و داشته های خودمان را به آنها بفهمانیم. این گروه از کارفرمایان نه گفته ها و نه ایده های ما را قبول میکنند و نه دست از لجاجت خود برمیکشند. هر مشاوری در هنگام کار با یک مدیر منتظر پاسخ های ذهنی و عقلی طرف مقابل میماند تا پس از دریافت آن ادامه کار را پی بگیرد. این نوع مدیران و کارفرمایان در کلاسهای باز آموزی و اموزش ضمن کار و در جلسات مشاوره مثل مجسمه می نشینند و فقط نگاه میکنند و هیچ چیز هم نمیگویند. اگر هم خواستند صحبت کنند از مراسم چهارشنبه سوری و یا سفر های سیاحتی خود سخن میگویند . با این شرح و تفاسیر هم حساب مشاور هم حساب میلیارد ها سرمایه گذاری کوری که انجام گرفته است پاک پاک است و بس.

 

[ofakur]

مسائل و مشكلات – جلوگيري و چاره

مسائل و مشكلات – جلوگيري و چاره

مسائل و مشكلات – جلوگيري و چاره

• بيشتر مسائل و مشكلات توسط مردم پديد ميآيد ، زيرا بيشتر نظام ها را مردم ميچرخانند و مشكلات هم تنها توسط مردم حل ميشود . بخشي از كاره مديريت حل مشكلات است ، اگر مشكلي نبود ، نيازي به مدير نمي بود .
• مسائل و مشكلات با اندازه ها و پيچيدگي هاي مختلف به سراغ ما مي آيند .
• مدير بايد گوشت ها را از استخوان هاي ماهي پر تيغ جدا كند و بكوشد آن را تحليل نمايد ، تا مشكلات حل نشوند ، چاره اي هم برايشان پيدا نميشود.
• نبايد منتظر باشيد كه مشكلات بروز كند . برويد و آنهارا بيابيد و پيش از آن كه خيلي بزرگ شوند ، نوك آنها را بچيند .
• پس از هر بحراني علت را برسي كنيد.
• در هر گونه فعاليت يادداشت كنيد كه چه چيز غلط بوده است .
• به مشكلات گذشته بازنگري كنيد و ملاحظه كنيد كه آنها چگونه حل شده اند . آيا ممكن بود بهتر حل شوند .