arshiad
عضو جدید
روزی برای رفتن به یک سفر تفریحی در کنار برادرم که در حال رانندگی بود نشسته بودم در پیچ و خم های جاده ای که به سمت مقصد ما می رفت احساس می کردم که هر آن ممکن است به اعماق دره ها سقوط کنیم و به نظرم می آمد که ماشین سرعت نامناسبی دارد و برادرم با بی احتیاطی رانندگی می کند. چندین بار به او تذکر دادم که آهسته تر و با احتیاط بیشتری رانندگی کند اما او اظهار داشت که “من بسیار با احتیاط رانندگی می کنم و با سرعت مجاز هم می رانم فکر نمی کنم مشکلی باشد”. تا رسیدن به مقصد احساس خوبی نداشتم و اعتراف میکنم کمی هم جاده های پر پیچ وخم من را ترسانده بود. در برگشت از سفر من خودم رانندگی کردم در میان همان پیچ و خم های جاده این بار برادرم به من تذکر می داد که آهسته تر و با احتیاط تر رانندگی کن اما من در آن زمان اصلا احساس ناخوشایندی نداشتم و همه چیز به نظرم تحت کنترل بود.
چه اتفاقی افتاده بود که احساس من نسبت به همان وضعیت قبلی کاملا متفاوت و برعکس بود؟ ….
جواب این سوال در کنترلی بود که من خودم شخصا بر وضعیت داشتم چون خودم در حال رانندگی بودم و خودم شرایط را کنترل می کردم پس هیچ احساس خطری نمی کردم و همه چیز به نظرم عادی جلوه می داد. به طور قطع برخی از شما هم در چنین وضعیتهایی بوده اید و این احساس را درک می کنید.
می دانیم که افراد در برابر تغییر (حرکت در جاده های پر پیچ وخم) مقاومت می کنند و خوب می دانیم که این مقاومت واکنشی طبیعی است پس جنگیدن مدیران و رهبران سازمانها با آن در واقع وضعیت را بدتر و دشوارتر می کند. بیشتر سازمانها در راه تغییر شکست می خورند و به جرات می توان گفت دلایل شکست تمامی آنها عدم همکاری صحیح پرسنل است. برای شکستن و رمزگشایی این مقاومت توصیه های بسیاری شده است که هرکدام معایب و مزایایی را داشته اند و کمتر می توان موردی کاربردی و اجرایی در بین آنها یافت.
یکی از اصلی ترین و مهمترین دلایل مقاومت افراد در برابر تغییر این است که در تغییرات ما خودمان رانندگی می کنیم و افراد نظاره گر و در کنار ما نشسته اند و این احساس عدم کنترل و نداشتن اطمینان باعث ایجاد مقاومت در آنها می شود همانگونه که من در زمانی که خودم رانندگی نمی کردم احساس ترس می کردم. بنابراین ما باید برای ایجاد تغییر و حرکت افراد سازمان به سمت هدفی که ما تعریف می کنیم اجازه دهیم خودشان رانندگی کنند شاید بگویید ممکن است اینکار ما را به اعماق دره بفرستد. بله ممکن است، اما ما قصدمان این نیست که از همه چیز دست بکشیم و نظاره گر باشیم بلکه ما در کنار می نشینیم و هدایت کننده می شویم و به سان یک دستگاه GPS و تابلوهای راهنما عمل نموده و راه را با قوانین و محدودیتهای سرعت به افراد نشان می دهیم اینگونه با سرعتی مطمئن و کیفیتی عالی به هدف می رسیم.
حال چگونه این نقشها را در یک شرکت و سازمان واقعی عملی کنیم؟
در ابتدا ما باید هدف از تغییر را تعریف و این هدف را برای افراد تشریح کنیم و فراموش نکنیم که منافع افراد و سازمان را از هم جدا نکنیم حتما در این فرآیند اطمینان دهیم که منافع افراد به هیچ وجه به خطر نمی افتد بلکه وضعیت بهتری را به خود خواهد گرفت.
مرحله بعدی درخواست همکاری از افراد برای ارائه نظر و پیشنهاد برای تعریف و تعیین راه رسیدن به این هدف و مقصد می باشد. سپس در این جلسه هم، ما می توانیم راه حل های استانداردی که دیگر سازمانها رفته اند و به نتیجه رسیده اند را ارائه دهیم و آن را هم به رای بگذاریم. از طرفی ما خوب می دانیم که راه حل های دیگر سازمان ها مطلقا مناسب سازمان ما نیست پس انعطاف پذیر باشید و با تلفیق نظرات خوبی که ممکن است افراد ارائه دهند با استانداردها، مسیر رسیدن را هموارتر سازید به هیچ وجه در اینگونه جلسات امر و نهی نکنید ، دستوری بحث نکنید،غرور نداشته باشید ، نحوه ارائه نظراتتان با غرور همراه نباشد و حتی می توانید برخی از روشهای کاری را نیز به خودشان نسبت دهید. مثلا اگر یکی از افراد اشاره کوچکی به موضوع داشت هرچند خیلی دور، می توانید به سرعت آنرا با یکی از روشهای استانداردی که دارید تکمیل و از فرد نظر دهنده برای این نظر خوب تشکر نمایید و جمله ” همانطور که آقای …. فرمودند” را در ابتدای ارائه نظر تکمیلی فراموش نکنید. با این کار حس مالکیت را در افراد تقویت می نمایید و این احساس را که خود افراد مجری و راننده هستند را به خوبی می توانید القا کنید. وقتی خود افراد راننده باشند هیچگونه مقاومتی ( عدم اطمینان و ترس از سقوط) در برابر تغییر (حرکت در جاده های ناشناس و پر پیچ و خم) نداشته و احساس کنترل اوضاع را خواهند داشت.
با ادامه اینگونه جلسات به سرعت می توانید تغییر را ایجاد نمایید و با ایجاد احساس کنترل در افراد اطمینان آنها را به خوبی جلب خواهید نمود و همان افراد مدافع تغییر و همکار در ایجاد بهتر تغییر خواهند شد. فراموش نکنید شما هدایت کننده باشید و تمامی مسیر تغییر را زیر نظر داشته باشید و به محض خارج شدن از مسیر حرکت، مورد را به افراد گزارش دهید و با تکرار جلسات اشتراکی بخواهید روش را اصلاح کنند. در مسیر تغییر و با دست یافتن به نتایج خوب در مراحل مختلف، خساست به خرج ندهید و کمی دست و دلباز باشید و در تشویقهای کلامی و مالی کوتاهی نکنید. تشویقهای خوب و به موقع نتایج بسیار خوبی را به بار می آورند.
این روش را من خودم شخصا بسیار به کار برده ام، نه فقط در تغییراتی که خواسته ام ایجاد کنم بلکه در اجرای پروژه ها هم از این روش استفاده کرده ام و همیشه نتایج حیرت انگیز و عالی بوده اند و در تمامی آنها نیز افراد در نتایج شریک بوده و صاحب تغییر خودشان بوده اند.
منبع: www.dekami.com
نویسنده: ارشیا دکامی
چه اتفاقی افتاده بود که احساس من نسبت به همان وضعیت قبلی کاملا متفاوت و برعکس بود؟ ….
جواب این سوال در کنترلی بود که من خودم شخصا بر وضعیت داشتم چون خودم در حال رانندگی بودم و خودم شرایط را کنترل می کردم پس هیچ احساس خطری نمی کردم و همه چیز به نظرم عادی جلوه می داد. به طور قطع برخی از شما هم در چنین وضعیتهایی بوده اید و این احساس را درک می کنید.
می دانیم که افراد در برابر تغییر (حرکت در جاده های پر پیچ وخم) مقاومت می کنند و خوب می دانیم که این مقاومت واکنشی طبیعی است پس جنگیدن مدیران و رهبران سازمانها با آن در واقع وضعیت را بدتر و دشوارتر می کند. بیشتر سازمانها در راه تغییر شکست می خورند و به جرات می توان گفت دلایل شکست تمامی آنها عدم همکاری صحیح پرسنل است. برای شکستن و رمزگشایی این مقاومت توصیه های بسیاری شده است که هرکدام معایب و مزایایی را داشته اند و کمتر می توان موردی کاربردی و اجرایی در بین آنها یافت.
یکی از اصلی ترین و مهمترین دلایل مقاومت افراد در برابر تغییر این است که در تغییرات ما خودمان رانندگی می کنیم و افراد نظاره گر و در کنار ما نشسته اند و این احساس عدم کنترل و نداشتن اطمینان باعث ایجاد مقاومت در آنها می شود همانگونه که من در زمانی که خودم رانندگی نمی کردم احساس ترس می کردم. بنابراین ما باید برای ایجاد تغییر و حرکت افراد سازمان به سمت هدفی که ما تعریف می کنیم اجازه دهیم خودشان رانندگی کنند شاید بگویید ممکن است اینکار ما را به اعماق دره بفرستد. بله ممکن است، اما ما قصدمان این نیست که از همه چیز دست بکشیم و نظاره گر باشیم بلکه ما در کنار می نشینیم و هدایت کننده می شویم و به سان یک دستگاه GPS و تابلوهای راهنما عمل نموده و راه را با قوانین و محدودیتهای سرعت به افراد نشان می دهیم اینگونه با سرعتی مطمئن و کیفیتی عالی به هدف می رسیم.
حال چگونه این نقشها را در یک شرکت و سازمان واقعی عملی کنیم؟
در ابتدا ما باید هدف از تغییر را تعریف و این هدف را برای افراد تشریح کنیم و فراموش نکنیم که منافع افراد و سازمان را از هم جدا نکنیم حتما در این فرآیند اطمینان دهیم که منافع افراد به هیچ وجه به خطر نمی افتد بلکه وضعیت بهتری را به خود خواهد گرفت.
مرحله بعدی درخواست همکاری از افراد برای ارائه نظر و پیشنهاد برای تعریف و تعیین راه رسیدن به این هدف و مقصد می باشد. سپس در این جلسه هم، ما می توانیم راه حل های استانداردی که دیگر سازمانها رفته اند و به نتیجه رسیده اند را ارائه دهیم و آن را هم به رای بگذاریم. از طرفی ما خوب می دانیم که راه حل های دیگر سازمان ها مطلقا مناسب سازمان ما نیست پس انعطاف پذیر باشید و با تلفیق نظرات خوبی که ممکن است افراد ارائه دهند با استانداردها، مسیر رسیدن را هموارتر سازید به هیچ وجه در اینگونه جلسات امر و نهی نکنید ، دستوری بحث نکنید،غرور نداشته باشید ، نحوه ارائه نظراتتان با غرور همراه نباشد و حتی می توانید برخی از روشهای کاری را نیز به خودشان نسبت دهید. مثلا اگر یکی از افراد اشاره کوچکی به موضوع داشت هرچند خیلی دور، می توانید به سرعت آنرا با یکی از روشهای استانداردی که دارید تکمیل و از فرد نظر دهنده برای این نظر خوب تشکر نمایید و جمله ” همانطور که آقای …. فرمودند” را در ابتدای ارائه نظر تکمیلی فراموش نکنید. با این کار حس مالکیت را در افراد تقویت می نمایید و این احساس را که خود افراد مجری و راننده هستند را به خوبی می توانید القا کنید. وقتی خود افراد راننده باشند هیچگونه مقاومتی ( عدم اطمینان و ترس از سقوط) در برابر تغییر (حرکت در جاده های ناشناس و پر پیچ و خم) نداشته و احساس کنترل اوضاع را خواهند داشت.
با ادامه اینگونه جلسات به سرعت می توانید تغییر را ایجاد نمایید و با ایجاد احساس کنترل در افراد اطمینان آنها را به خوبی جلب خواهید نمود و همان افراد مدافع تغییر و همکار در ایجاد بهتر تغییر خواهند شد. فراموش نکنید شما هدایت کننده باشید و تمامی مسیر تغییر را زیر نظر داشته باشید و به محض خارج شدن از مسیر حرکت، مورد را به افراد گزارش دهید و با تکرار جلسات اشتراکی بخواهید روش را اصلاح کنند. در مسیر تغییر و با دست یافتن به نتایج خوب در مراحل مختلف، خساست به خرج ندهید و کمی دست و دلباز باشید و در تشویقهای کلامی و مالی کوتاهی نکنید. تشویقهای خوب و به موقع نتایج بسیار خوبی را به بار می آورند.
این روش را من خودم شخصا بسیار به کار برده ام، نه فقط در تغییراتی که خواسته ام ایجاد کنم بلکه در اجرای پروژه ها هم از این روش استفاده کرده ام و همیشه نتایج حیرت انگیز و عالی بوده اند و در تمامی آنها نیز افراد در نتایج شریک بوده و صاحب تغییر خودشان بوده اند.
منبع: www.dekami.com
نویسنده: ارشیا دکامی
