onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]فروش از طریق خرده شرکت‌ها[/h]
مترجم:ستاره بابایی
منبع: HBR
موردکاوی: سال‌ها، نمایندگان فروش شرکتی پیشرو در زمینه مواد شیمیایی با موفقیت به فعالیت در حوزه‌های کاری خود مشغول بودند اما در ماه‌های اخیر، به دلیل پیشروی رقبا و تغییر تقاضای بازار، حجم فروش ثابت مانده بود.
شرکت بین‌المللی مذکور با استفاده از تحلیل‌های کاربردی، نگاه دقیق‌تری به کسب و کار خود‌انداخت. آنها هفت نمایندگی
ایالات متحده خود را به 70 «خرده شرکت» محلی تقسیم کردند و تمرکز خود را بر آنهایی قرار داد که بیشترین پتانسیل را داشتند. سپس نمایندگان فروش را از حوزه‌های بسیار فعال بیرون کشیدند و آنها را به این شعب جدید منتقل کردند و برای مناطق حساسی که تازه تعیین شده بود «بازی‌های» فروش ترتیب دادند. به این ترتیب ظرف یک سال نرخ رشد فروش دوبرابر شد، بدون اینکه هزینه‌های بازاریابی یا فروش افزایش یافته باشد.
کلید چنین تحول بزرگی توانایی تازه شرکت در تلفیق، بررسی و گزینش و طبقه‌بندی ذخایر عظیم اطلاعات برای پیشبرد یک استراتژی فروش سودآور است.
در حالی که شرکت‌ها در تجارت‌های B2C (فروشنده – مصرف‌کننده) در بهره‌برداری از داده‌های تبادلی و اطلاعات خرید دیگری که مشتریان طی تعاملات آنلاین خود ایجاد می‌کنند مهارت یافته‌اند، تجارت‌های B2B (فروشنده –فروشنده) نیز به تازگی شروع به استفاده از داده‌های بزرگ
(big data) برای گزارش استراتژی کلی و سازماندهی مذاکرات مربوط به مشتریان خاص خود به صورت همزمان کرده‌اند.
برای درک اینکه سازمان‌های فروش چطور شروع به استفاده از داده‌های بزرگ می‌کنند، با 120 کارشناس فروش از شرکت‌هایی در سرتاسر جهان مصاحبه کردیم که مشخصا در میان همتایانشان از نظر درآمد و سوددهی، سرآمد بودند. از این مکالمات ژرفکاوانه چنین برداشت شد که استراتژی خرده شرکت‌ها شاید موثرترین کارکرد جدید منطق داده‌های بزرگ در فروش B2B باشد.
کشف و بهره‌برداری از مناطق مهم تازه رشد یافته شامل سه مرحله است: تعریف خرده شرکت‌ها و تعیین پتانسیل توسعه آنها؛ به کارگیری این یافته‌ها در توزیع منابع و هدایت قوای فروش و درآمیختن ساختار فکری داده‌های بزرگ با عملکرد و فرهنگ سازمانی.
منابع جدید توسعه را بیابید
بسیاری از شرکت‌ها بر این باورند که درک خوبی از چشم‌انداز توسعه نواحی فروش خود دارند؛ اما تا زمانی که رهبران فروش این مناطق جغرافیایی را به یک دوجین یا صدها خرده شرکت تقسیم نکنند، نمی‌توانند بفهمند که کدام یک از شهرستان‌ها، کدپستی‌ها یا دیگر نواحی مرزبندی شده مورد بهره‌برداری قرار گرفته‌اند و در کدام یک اصلا احتمال توسعه وجود ندارد. علاوه بر این، نظر مشخصی در مورد اینکه آیا نیروهای فروش خود را با بیشترین توان به کار گرفته‌اند یا نه، وجود ندارد.
اولین قدم برای روی آوردن به استراتژی خرده شرکت‌ها این است که یک
«نقشه فرصت‌ها» از مناطقی که بالقوه سودآور هستند، درست کنیم. نقشه به دست آمده باید مجموعه داده‌های داخلی و خارجی منابع متنوع را مورد استفاده قرار داده و از تجزیه و تحلیل‌های جامع برای ساخت تصویری از فرصت‌های آینده، بهره برداری کند. این نقشه می‌تواند کلید تثبیت موقعیت نیروی فروش جهت موفقیت باشد.
برای تهیه این تصویر گره‌گشا، هر شرکتی باید با در نظر گرفتن اهداف و سرمایه‌هایش اندازه ایده‌آل خرده شرکت‌ها و موقعیت‌های آنها را برآورده کند. سپس مدیران آنچه مشتریان را در هر بازار به امر خرید جلب می‌کند مورد ارزیابی قرار دهند و سهم کنونی شرکت را از بازار در هر مورد تعیین و علل ناهمگونی بازار را بررسی کنند. بر پایه این تحلیل‌ها، شرکت درمی‌یابد که چه بازارهایی بیشترین فرصت توسعه را می‌توانند داشته باشند.
کار را برای تیم فروش
آسان کنید
وقتی با استراتژی خرده شرکت‌ها کار می‌کنیم، مدیریت باید جرات و ابتکار لازم را برای کار کردن بر اساس دیدی که از تحلیل‌ها به دست می‌آید، داشته باشد. بیشتر رهبران فروش، سرمایه را براساس کارکرد جاری یا گذشته هر ناحیه به کار می‌گیرند. ما بر این باوریم، در حالی که دنبال کردن فرصت‌های آینده در سطح خرده شرکت‌ها خطرآفرین به نظر می‌رسد، بنا نهادن استراتژی بر پایه دیدگاه‌ها و عملکرد گذشته بازار خطر بیشتری به همراه دارد.
در سطح مدیریت، تیم فروش نیازمند این است که منطق پشت استراتژی
خرده شرکت‌ها را دریابد و ابزارهای ساده‌ای برای اجرای آسوده آن در اختیار داشته باشد. این به معنای هماهنگ سازی دامنه فروش با فرصت‌ها و ایجاد «بازی‌ها»ی فروش ساده و روشن برای هر نوع از فرصت‌ها است.
دامنه فروش را با فرصت‌ها تطابق دهید
طی فرآیند برنامه ریزی سالانه فروش، مدیران معین می‌کنند که منابع مالی را به چه نحوی سرمایه‌گذاری کنند که نیازهای پیش‌بینی شده را در برگیرد. برای این کار اولین قدم این است که منابع مالی را با توجه به پتانسیل بازارها و به نحوی سختگیرانه توزیع کنند؛ اما به جای اینکه تمام فروشندگان را در رابطه با مشتریان به کار بگیرند، مدیران از بینش تازه یافته خود استفاده می‌کنند تا به طور اساسی توزیع نماینده‌هایشان را در بازار مورد بازنگری قرار دهند.
برای مثال، در یک منطقه شهری با نرخ رشد بالا و رقابت پایین که شرکت‌های زیادی هم آن را چندان تحت پوشش قرار نداده‌اند، باید ظرفیت «جست‌وجو» را افزایش داد؛ در مقابل بازاری با رشد توسعه پایین که شرکت سهم مشخصی در آن دارد، نیازمند «واگذاری تدافعی» (defensive farming) است- که به معنی، نمایندگان کمتر، اما ماهرتر در امر مدیریت مالی است. مدیران فروش محلی باید برای استفاده از داده‌های نقشه فرصت‌ها آموزش دیده باشند تا برای تعیین اینکه نمایندگان‌شان وقت خود را کجا صرف کنند و چگونه محدوده کاری خود را وسعت بخشند، دقیق‌تر عمل کنند.
مورد شرکت مواد شیمیایی را در نظر بگیرید. یکی از نمایندگان فروش بیش از نیمی از وقت خود را 200 مایل دور از دفتر مرکزی خود می‌گذراند، با وجود اینکه تنها یک چهارم از فرصت‌های منطقه‌اش در آنجا قرار داشت. این صرفا به این دلیل بود که حوزه‌های فروش به جای چشم‌انداز توسعه، براساس عملکرد گذشته آنها تقسیم بندی شده بود. حالا او 75 درصد زمان خود را در فضایی می‌گذراند که 75 درصد فرصت‌ها در آنجا وجود دارد، در 50 مایلی دفترش. تغییراتی شبیه به این تنها در عرض یک سال نرخ رشد مشتریان جدید شرکت را 15 درصد تا 25 درصد افزایش داد.
برای هر نوع از فرصت‌ها بازی‌های فروش ایجاد کنید
ارزیابی خرده شرکت‌ها از فرصت‌های جدید بی شماری رونمایی می‌کند، پس چالش شرکت‌ها در این است که چطور به یک نیروی فروش عادی کمک‌رسانی شود تا به طور موثر ایده و اطلاعات را به فرصت بدل کنند.
شرکت‌ها باید گروه‌های خرده شرکت را ابتدا از طریق «گروه‌های نظیر» که در ویژگی‌های مشخصی مشترک هستند، شناسایی کنند. برای مثال، یک گروه نظیر ممکن است گروهی شامل خرده شرکت‌های با رشد توسعه بالا و توان رقابتی محدود باشد. دیگری شاید از بازارهایی با هزینه عملیاتی مشابه ساخته شده باشند. از این طریق شرکت‌ها درمی‌یابند که مجموعه‌ای از گروه‌های نظیر چهار تا 10 تایی تعداد قابل کنترلی هستند. در هر گروه نظیر، مدیران بازاریابی استراتژی و «بازی»ها را ارتقا می‌دهند تا بهترین روش فروش به آن مجموعه از مشتریان یا بازار را به کار گیرند. برای مثال، شرکت مواد شیمیایی، 70 خرده شرکت خود را به چهار گروه نظیر تقسیم و برای هر یک استراتژی مشخصی تعریف کرد، مانند «سرمایه‌گذاری»، که در آن به دنبال توسعه سهم خود در بازار است. استراتژی‌ها در گروه‌های نظیر معمولا راهنمایی دارد که عرضه، قیمت‌گذاری و تعاملات را دربرمی‌گیرد و شاید اطلاعات مشابهی را هم شامل شود.
شرکت‌ها عموما بازی‌ها را با اقتباس از روش‌هایی که در ساختارهای مشابه موفق بوده‌اند یا آزمودن آنها در بازارهای کوچک طراحی می‌کنند و می‌سازند.
بالاخره اینکه، مدیران فروش رابطه خود و گروه‌های میدانی را متناسب با نوع رابطه بازار و مشتریان با گروه‌های نظیر و استراتژی‌های هر گروه تنظیم می‌کنند.
همه اینها زمانی شروع شد که یک شرکت حمل و نقل هوایی توانست با موفقیت استراتژی خرده شرکت‌ها را مورد استفاده قرار دهد. در یک حرکت مبتکرانه، این شرکت حمل و نقل خرده شرکت‌ها را نه بر اساس موقعیت جغرافیایی بلکه بر طبق مسیرها طرح‌ریزی کرد و هر مسیر را به عنوان یک خرده شرکت در نظر گرفت. سپس ضروریات هر کدام را مورد بررسی قرار داد و به متغیرهایی نظیر ظرفیت و زمانبندی توجه کرد و مشتریان را بر اساس گروه‌های نظیر طبقه‌بندی کرد. برای مثال، یکی از مشتریان می‌خواست روزهای چهارشنبه از ایتالیا ماهی خاردار تازه ارسال کند که مصرف آخر هفته نیویورک را تامین کند و برای مشتری دیگری که گلخانه صنعتی داشت، میزان تقاضا در آخر هفته‌ها به اوج خود می‌رسید.
با برنامه ریزی بر اساس این تحلیل‌ها، شرکت استراتژی‌های مذاکراتی متفاوتی برای هر گروه نظیر ترتیب داد. برای مثال، می‌توانست قیمت را برای مشتریانی که در زمان‌های شلوغ یا مسیرهای پر رفت و آمد ارسالی داشتند افزایش دهد و با این کار می‌توانستند برای مشتریانی که در مسیرهای کم آمد و شد مراسله داشتند تخفیف قائل شوند. همچنین می‌توانستند قیمت‌ها را متناسب با اینکه در پرواز یا مسیر خاصی چقدر ظرفیت باقیمانده دارند تغییر دهند و مشتریانی را که بیشتر با خرده شرکت‌های درگیر در ارتباط بودند، شناسایی و هدف‌گذاری کنند و بر آن اساس پاداش دهند.
برای اجرای بازی‌ها از نیروی فروش حمایت کنید
برای موفقیت استراتژی خرده شرکت‌ها، آموزش نیروی فروش باید به صورت تجربی انجام گیرد. فروشنده‌ها باید با نقشه‌های فرصتی که شرکت‌های برجسته (و غیر آن) را در منطقه جغرافیایی معلومی مشخص می‌کنند، آشنا باشند و قدرت درک خود را در زمینه اطلاعات آماری محک بزنند. همچنین آموزش باید موجبات عمل را برای آنها فراهم کند و بازی‌های فروش توصیه شده را آسان کند. این تعاملات پی در پی نه تنها به موفقیت نمایندگان فروش کمک می‌کند، بلکه روش آموزشی موثرتری نسبت به سخنرانی‌ها یا همایش‌ها نیز هست.
علاوه بر آموزش تعاملی، نمایندگان برای برخی تبلیغات به آموزش مستقیم نیاز دارند. در همین راستا، چندین شرکت پیشرو آزمایشگاه‌های سنجش درون سازمانی ساخته‌اند که در آنها کارشناسان فروش و بازاریابی به نمایندگان کمک می‌کنند تا تبلیغات خود را بسازند. از فروشندگان درخواست می‌شود که برنامه‌های تبلیغاتی خود را به این آزمایشگاه‌ها ببرند و تیم کارگاهی اطلاعات، دیدگاه‌ها و اظهارات ارزشمند مرتبط با بازار یا مشتریان مشابه را تهیه می‌کند تا نماینده بتواند برای اجرای بازی فروش جهت مشتریان خاص مورد استفاده قرار دهد.
مثلا شرکت مواد شیمیایی برای هر یک از صنایعی که به آن خدمات‌رسانی می‌کرد بسته‌های تبلیغی درست کرد. این بسته‌ها بعدا به تصمیم نماینده فروش برای افرادی که در ارتباط بودند، سفارشی می‌شد.
حمایت از تیم فروش در اجرای استراتژی خرده شرکت‌ها برعهده مدیریت است. در شرکت حمل‌ونقل هوایی، مدیر داشبورد اجرایی ساده‌ای درست کرد تا به نمایندگان در مدیریت قیمت‌گذاری و مذاکراتی که با مشتریان بزرگ پیرامون مسیر، زمان، گنجایش و رقابت پیش می‌آید، کمک کند. این داشبورد شامل اطلاعات فوری و ضروری است، مثلا پروازهای پیش فروش شده، یا اطلاعات پروازهای هفتگی شرکت هواپیمایی و رقبایش. مدیر فروش، مباحثات صورت گرفته پیرامون استراتژی فروش با هر نماینده را به صورت هفتگی نگه می‌دارد تا اطمینان حاصل کند که او نقش خود را در مذاکرات به درستی ایفا کرده است. این کار رشد میانگینی در حدود 20 درصد تا 50 درصد در سهم خرید (share of wallet) مشتریان کلیدی پدید آورده است.
داده‌ها را در مرکز امور فروش قرار دهید
برای تداوم موفقیت اولیه استراتژی خرده شرکت‌ها، شرکت‌ها باید از سه راه دیدشان را به مدیریت نیروی فروش تغییر دهند: باید در نحوه مدیریت اجرایی بازنگری کنند، راه‌های ارتباطی جدیدی میان فروش و بازاریابی باز کنند و برای رشد ذوق و استعداد سرمایه گذاری کنند.
مدیریت اجرایی. در آغاز، مدیران باید از مقایسه عملکرد نمایندگان با دیگر نیروهای فروش دست بردارند و آنها را متناسب با فرصت‌ها ارزیابی کنند. مدیریت اجرایی با بهره‌گیری از فضای سرشار از اطلاعات بهتر از همیشه می‌تواند عملکرد نیروی فروش را ارزیابی کند. ناامیدکننده‌ترین قسمت آنجاست که یک فروشنده عالی در بازاری رو به افول می‌تواند دست به معجزه بزند؛ اما اگر با داده‌های پیشین یا همکارانی مقایسه شود که در بازارهای رو به رشد کار می‌کنند، به نظر می‌رسد او عملکرد ضعیفی دارد. با طبقه‌بندی خرده شرکت‌ها یا مجموعه مشتریان به صورت گروه‌های نظیر، براساس فرصت‌های فروش آینده، شرکت‌ها می‌توانند آگاهانه‌تر برای فروش برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری کنند. همچنین با توجه به عملکرد فروش نمایندگانی که بر روی گروه‌های مشابه کار می‌کنند و ارزیابی آنها با اهدافی که به دقت برای گروه برنامه ریزی شده است، می‌توانند مقایسه درستی میان آنها داشته باشند.
همکاری متقابل. در سازمان‌هایی که با استراتژی خرده شرکت‌ها کار می‌کنند، غالبا بازاریابی نقش عمده‌ای دارد، مورد شرکت مخابراتی آسیایی را در نظر بگیرید که از طریق آنالیز یکی از خرده شرکت‌ها دریافت 20 درصد از بودجه بازاریابی صرف بازارهایی شده که مشتریانی کوتاه‌مدت داشته‌اند. شرکت این بودجه را به پررونق‌ترین بازارهای خود برگرداند، جایی که دو سوم فرصت‌ها را دربرداشت. سپس بازاریابی با فروش همراه شد تا اهداف مشتری یابی را در سطح خرده شرکت، بر اساس پتانسیل هر بازار، بازآرایی کند؛ سابقا، اهداف تمام بازارها یکدست بودند. در گذشته، وقتی گروه بازاریابی اهداف مبهمی تعیین می‌کرد، بخش فروش با شک و تردید با آن روبه‌رو می‌شد و سعی می‌کرد که آنها را کم اهمیت جلوه دهد؛ اما در استراتژی جدید خرده شرکت‌ها، بازاریابی و فروش باهم همکاری و هدف‌گذاری می‌کنند.
با توجه به اختلافات همیشگی میان بازاریابی و فروش، مدیریت باید روش‌های واضح و روشن و استانداردی در نقاط کلیدی تدوین کند. این خود نیازمند تبادل اطلاعات و چرخه بازخورد است؛ برای مثال به فروش اجازه داده شود که دیدگاه‌های بازاریابی را مورد آزمون قرار دهد و نتایج را به بازاریابی بازگرداند تا در تحقیق و آنالیزهای بعدی کمک کننده باشد.
رشد استعدادها. برای استفاده از فرصت‌هایی که استراتژِی خرده شرکت‌ها پیشنهاد می‌کند، تیم بازاریابی و فروش باید قابلیت‌ها و مخصوصا هوش تحلیلی خود را افزایش دهند. این چالش بزرگی است. مکینزی گزارش می‌دهد که تا سال 2018، احتمالا شرکت‌های ایالات متحده به تنهایی با کمبود 190000 نفر افراد ماهر در مباحث تحلیلی، از جمله 5/1 میلیون نفر مدیر و تحلیلگر آشنا با نحوه استفاده از تحلیل‌های داده‌های بزرگ، روبه‌رو هستند.
استفاده از داده‌های بزرگ برای هدفدار کردن دیدگاه‌ها
مساله اصلی در مبحث استعداد، توانایی برقراری ارتباط میان تحلیل و عملکرد است. با وجود اینکه مهارت تحلیلی اهمیت دارد، بهترین رهبران فروش کسانی هستند که می‌توانند دیدگاه‌های تحلیلی را به راهنمای کار تبدیل کنند. شرکت‌های پربازده عموما تعداد معدودی مدیران فروش باتجربه و مورد اعتماد را در تیم تحلیل خود جای می‌دهند. این افراد به عنوان رابط عمل کرده و دیدگاه‌ها را به زبانی برمی‌گردانند که گروه بتواند به عنوان بهترین روش در بازارها از آن پیروی کند. برخی شرکت‌ها فروشندگان مستعدی را می‌یابند که در حل مشکلات تبحر دارند، آنها با استفاده از روش‌های اطلاعاتی بازی‌های نوآورانه ابداع می‌کنند.
بدون همکاری بازاریابی و فروش به صورت یک تیم، مشارکت آنها کامل نمی‌شود. برای این کار یک روش آن است که رسما (و از نظر فیزیکی) بازاریابی و فروش را در کارهای مشخصی ترکیب کنند، همان طور که در آزمایشگاه‌های سنجش انجام می‌دهند. راه دیگر این است که بازاریابی را مسوول توسعه فروش بدانیم، توافقی موثر و بسیار معمول.
با وجود پیچیدگی جمع‌آوری داده‌ها و تحلیل‌هایی که در پی دارد، مقرون به صرفه‌ترین راه این است که فروش و بازاریابی یکی شوند تا نقشه خرده شرکت‌ها حاصل آید و گروه‌های پراکنده‌ای در تمام توابع داشته باشیم که تکه‌ها را دنبال کند و تلاش کند که آنها را به تصویری منسجم بدل کند. هدف این است که مشکل و روش‌های حل بخش فروش را مطرح کنیم و مهم تر آنکه بتوانیم دیدگاه‌های حاصل را به ابزاری برای استفاده تیم فروش تبدیل کنیم.
مترجم:ستاره بابایی
منبع: HBR
موردکاوی: سال‌ها، نمایندگان فروش شرکتی پیشرو در زمینه مواد شیمیایی با موفقیت به فعالیت در حوزه‌های کاری خود مشغول بودند اما در ماه‌های اخیر، به دلیل پیشروی رقبا و تغییر تقاضای بازار، حجم فروش ثابت مانده بود.
شرکت بین‌المللی مذکور با استفاده از تحلیل‌های کاربردی، نگاه دقیق‌تری به کسب و کار خود‌انداخت. آنها هفت نمایندگی
ایالات متحده خود را به 70 «خرده شرکت» محلی تقسیم کردند و تمرکز خود را بر آنهایی قرار داد که بیشترین پتانسیل را داشتند. سپس نمایندگان فروش را از حوزه‌های بسیار فعال بیرون کشیدند و آنها را به این شعب جدید منتقل کردند و برای مناطق حساسی که تازه تعیین شده بود «بازی‌های» فروش ترتیب دادند. به این ترتیب ظرف یک سال نرخ رشد فروش دوبرابر شد، بدون اینکه هزینه‌های بازاریابی یا فروش افزایش یافته باشد.
کلید چنین تحول بزرگی توانایی تازه شرکت در تلفیق، بررسی و گزینش و طبقه‌بندی ذخایر عظیم اطلاعات برای پیشبرد یک استراتژی فروش سودآور است.
در حالی که شرکت‌ها در تجارت‌های B2C (فروشنده – مصرف‌کننده) در بهره‌برداری از داده‌های تبادلی و اطلاعات خرید دیگری که مشتریان طی تعاملات آنلاین خود ایجاد می‌کنند مهارت یافته‌اند، تجارت‌های B2B (فروشنده –فروشنده) نیز به تازگی شروع به استفاده از داده‌های بزرگ
(big data) برای گزارش استراتژی کلی و سازماندهی مذاکرات مربوط به مشتریان خاص خود به صورت همزمان کرده‌اند.
برای درک اینکه سازمان‌های فروش چطور شروع به استفاده از داده‌های بزرگ می‌کنند، با 120 کارشناس فروش از شرکت‌هایی در سرتاسر جهان مصاحبه کردیم که مشخصا در میان همتایانشان از نظر درآمد و سوددهی، سرآمد بودند. از این مکالمات ژرفکاوانه چنین برداشت شد که استراتژی خرده شرکت‌ها شاید موثرترین کارکرد جدید منطق داده‌های بزرگ در فروش B2B باشد.
کشف و بهره‌برداری از مناطق مهم تازه رشد یافته شامل سه مرحله است: تعریف خرده شرکت‌ها و تعیین پتانسیل توسعه آنها؛ به کارگیری این یافته‌ها در توزیع منابع و هدایت قوای فروش و درآمیختن ساختار فکری داده‌های بزرگ با عملکرد و فرهنگ سازمانی.
منابع جدید توسعه را بیابید
بسیاری از شرکت‌ها بر این باورند که درک خوبی از چشم‌انداز توسعه نواحی فروش خود دارند؛ اما تا زمانی که رهبران فروش این مناطق جغرافیایی را به یک دوجین یا صدها خرده شرکت تقسیم نکنند، نمی‌توانند بفهمند که کدام یک از شهرستان‌ها، کدپستی‌ها یا دیگر نواحی مرزبندی شده مورد بهره‌برداری قرار گرفته‌اند و در کدام یک اصلا احتمال توسعه وجود ندارد. علاوه بر این، نظر مشخصی در مورد اینکه آیا نیروهای فروش خود را با بیشترین توان به کار گرفته‌اند یا نه، وجود ندارد.
اولین قدم برای روی آوردن به استراتژی خرده شرکت‌ها این است که یک
«نقشه فرصت‌ها» از مناطقی که بالقوه سودآور هستند، درست کنیم. نقشه به دست آمده باید مجموعه داده‌های داخلی و خارجی منابع متنوع را مورد استفاده قرار داده و از تجزیه و تحلیل‌های جامع برای ساخت تصویری از فرصت‌های آینده، بهره برداری کند. این نقشه می‌تواند کلید تثبیت موقعیت نیروی فروش جهت موفقیت باشد.
برای تهیه این تصویر گره‌گشا، هر شرکتی باید با در نظر گرفتن اهداف و سرمایه‌هایش اندازه ایده‌آل خرده شرکت‌ها و موقعیت‌های آنها را برآورده کند. سپس مدیران آنچه مشتریان را در هر بازار به امر خرید جلب می‌کند مورد ارزیابی قرار دهند و سهم کنونی شرکت را از بازار در هر مورد تعیین و علل ناهمگونی بازار را بررسی کنند. بر پایه این تحلیل‌ها، شرکت درمی‌یابد که چه بازارهایی بیشترین فرصت توسعه را می‌توانند داشته باشند.
کار را برای تیم فروش
آسان کنید
وقتی با استراتژی خرده شرکت‌ها کار می‌کنیم، مدیریت باید جرات و ابتکار لازم را برای کار کردن بر اساس دیدی که از تحلیل‌ها به دست می‌آید، داشته باشد. بیشتر رهبران فروش، سرمایه را براساس کارکرد جاری یا گذشته هر ناحیه به کار می‌گیرند. ما بر این باوریم، در حالی که دنبال کردن فرصت‌های آینده در سطح خرده شرکت‌ها خطرآفرین به نظر می‌رسد، بنا نهادن استراتژی بر پایه دیدگاه‌ها و عملکرد گذشته بازار خطر بیشتری به همراه دارد.
در سطح مدیریت، تیم فروش نیازمند این است که منطق پشت استراتژی
خرده شرکت‌ها را دریابد و ابزارهای ساده‌ای برای اجرای آسوده آن در اختیار داشته باشد. این به معنای هماهنگ سازی دامنه فروش با فرصت‌ها و ایجاد «بازی‌ها»ی فروش ساده و روشن برای هر نوع از فرصت‌ها است.
دامنه فروش را با فرصت‌ها تطابق دهید
طی فرآیند برنامه ریزی سالانه فروش، مدیران معین می‌کنند که منابع مالی را به چه نحوی سرمایه‌گذاری کنند که نیازهای پیش‌بینی شده را در برگیرد. برای این کار اولین قدم این است که منابع مالی را با توجه به پتانسیل بازارها و به نحوی سختگیرانه توزیع کنند؛ اما به جای اینکه تمام فروشندگان را در رابطه با مشتریان به کار بگیرند، مدیران از بینش تازه یافته خود استفاده می‌کنند تا به طور اساسی توزیع نماینده‌هایشان را در بازار مورد بازنگری قرار دهند.
برای مثال، در یک منطقه شهری با نرخ رشد بالا و رقابت پایین که شرکت‌های زیادی هم آن را چندان تحت پوشش قرار نداده‌اند، باید ظرفیت «جست‌وجو» را افزایش داد؛ در مقابل بازاری با رشد توسعه پایین که شرکت سهم مشخصی در آن دارد، نیازمند «واگذاری تدافعی» (defensive farming) است- که به معنی، نمایندگان کمتر، اما ماهرتر در امر مدیریت مالی است. مدیران فروش محلی باید برای استفاده از داده‌های نقشه فرصت‌ها آموزش دیده باشند تا برای تعیین اینکه نمایندگان‌شان وقت خود را کجا صرف کنند و چگونه محدوده کاری خود را وسعت بخشند، دقیق‌تر عمل کنند.
مورد شرکت مواد شیمیایی را در نظر بگیرید. یکی از نمایندگان فروش بیش از نیمی از وقت خود را 200 مایل دور از دفتر مرکزی خود می‌گذراند، با وجود اینکه تنها یک چهارم از فرصت‌های منطقه‌اش در آنجا قرار داشت. این صرفا به این دلیل بود که حوزه‌های فروش به جای چشم‌انداز توسعه، براساس عملکرد گذشته آنها تقسیم بندی شده بود. حالا او 75 درصد زمان خود را در فضایی می‌گذراند که 75 درصد فرصت‌ها در آنجا وجود دارد، در 50 مایلی دفترش. تغییراتی شبیه به این تنها در عرض یک سال نرخ رشد مشتریان جدید شرکت را 15 درصد تا 25 درصد افزایش داد.
برای هر نوع از فرصت‌ها بازی‌های فروش ایجاد کنید
ارزیابی خرده شرکت‌ها از فرصت‌های جدید بی شماری رونمایی می‌کند، پس چالش شرکت‌ها در این است که چطور به یک نیروی فروش عادی کمک‌رسانی شود تا به طور موثر ایده و اطلاعات را به فرصت بدل کنند.
شرکت‌ها باید گروه‌های خرده شرکت را ابتدا از طریق «گروه‌های نظیر» که در ویژگی‌های مشخصی مشترک هستند، شناسایی کنند. برای مثال، یک گروه نظیر ممکن است گروهی شامل خرده شرکت‌های با رشد توسعه بالا و توان رقابتی محدود باشد. دیگری شاید از بازارهایی با هزینه عملیاتی مشابه ساخته شده باشند. از این طریق شرکت‌ها درمی‌یابند که مجموعه‌ای از گروه‌های نظیر چهار تا 10 تایی تعداد قابل کنترلی هستند. در هر گروه نظیر، مدیران بازاریابی استراتژی و «بازی»ها را ارتقا می‌دهند تا بهترین روش فروش به آن مجموعه از مشتریان یا بازار را به کار گیرند. برای مثال، شرکت مواد شیمیایی، 70 خرده شرکت خود را به چهار گروه نظیر تقسیم و برای هر یک استراتژی مشخصی تعریف کرد، مانند «سرمایه‌گذاری»، که در آن به دنبال توسعه سهم خود در بازار است. استراتژی‌ها در گروه‌های نظیر معمولا راهنمایی دارد که عرضه، قیمت‌گذاری و تعاملات را دربرمی‌گیرد و شاید اطلاعات مشابهی را هم شامل شود.
شرکت‌ها عموما بازی‌ها را با اقتباس از روش‌هایی که در ساختارهای مشابه موفق بوده‌اند یا آزمودن آنها در بازارهای کوچک طراحی می‌کنند و می‌سازند.
بالاخره اینکه، مدیران فروش رابطه خود و گروه‌های میدانی را متناسب با نوع رابطه بازار و مشتریان با گروه‌های نظیر و استراتژی‌های هر گروه تنظیم می‌کنند.
همه اینها زمانی شروع شد که یک شرکت حمل و نقل هوایی توانست با موفقیت استراتژی خرده شرکت‌ها را مورد استفاده قرار دهد. در یک حرکت مبتکرانه، این شرکت حمل و نقل خرده شرکت‌ها را نه بر اساس موقعیت جغرافیایی بلکه بر طبق مسیرها طرح‌ریزی کرد و هر مسیر را به عنوان یک خرده شرکت در نظر گرفت. سپس ضروریات هر کدام را مورد بررسی قرار داد و به متغیرهایی نظیر ظرفیت و زمانبندی توجه کرد و مشتریان را بر اساس گروه‌های نظیر طبقه‌بندی کرد. برای مثال، یکی از مشتریان می‌خواست روزهای چهارشنبه از ایتالیا ماهی خاردار تازه ارسال کند که مصرف آخر هفته نیویورک را تامین کند و برای مشتری دیگری که گلخانه صنعتی داشت، میزان تقاضا در آخر هفته‌ها به اوج خود می‌رسید.
با برنامه ریزی بر اساس این تحلیل‌ها، شرکت استراتژی‌های مذاکراتی متفاوتی برای هر گروه نظیر ترتیب داد. برای مثال، می‌توانست قیمت را برای مشتریانی که در زمان‌های شلوغ یا مسیرهای پر رفت و آمد ارسالی داشتند افزایش دهد و با این کار می‌توانستند برای مشتریانی که در مسیرهای کم آمد و شد مراسله داشتند تخفیف قائل شوند. همچنین می‌توانستند قیمت‌ها را متناسب با اینکه در پرواز یا مسیر خاصی چقدر ظرفیت باقیمانده دارند تغییر دهند و مشتریانی را که بیشتر با خرده شرکت‌های درگیر در ارتباط بودند، شناسایی و هدف‌گذاری کنند و بر آن اساس پاداش دهند.
برای اجرای بازی‌ها از نیروی فروش حمایت کنید
برای موفقیت استراتژی خرده شرکت‌ها، آموزش نیروی فروش باید به صورت تجربی انجام گیرد. فروشنده‌ها باید با نقشه‌های فرصتی که شرکت‌های برجسته (و غیر آن) را در منطقه جغرافیایی معلومی مشخص می‌کنند، آشنا باشند و قدرت درک خود را در زمینه اطلاعات آماری محک بزنند. همچنین آموزش باید موجبات عمل را برای آنها فراهم کند و بازی‌های فروش توصیه شده را آسان کند. این تعاملات پی در پی نه تنها به موفقیت نمایندگان فروش کمک می‌کند، بلکه روش آموزشی موثرتری نسبت به سخنرانی‌ها یا همایش‌ها نیز هست.
علاوه بر آموزش تعاملی، نمایندگان برای برخی تبلیغات به آموزش مستقیم نیاز دارند. در همین راستا، چندین شرکت پیشرو آزمایشگاه‌های سنجش درون سازمانی ساخته‌اند که در آنها کارشناسان فروش و بازاریابی به نمایندگان کمک می‌کنند تا تبلیغات خود را بسازند. از فروشندگان درخواست می‌شود که برنامه‌های تبلیغاتی خود را به این آزمایشگاه‌ها ببرند و تیم کارگاهی اطلاعات، دیدگاه‌ها و اظهارات ارزشمند مرتبط با بازار یا مشتریان مشابه را تهیه می‌کند تا نماینده بتواند برای اجرای بازی فروش جهت مشتریان خاص مورد استفاده قرار دهد.
مثلا شرکت مواد شیمیایی برای هر یک از صنایعی که به آن خدمات‌رسانی می‌کرد بسته‌های تبلیغی درست کرد. این بسته‌ها بعدا به تصمیم نماینده فروش برای افرادی که در ارتباط بودند، سفارشی می‌شد.
حمایت از تیم فروش در اجرای استراتژی خرده شرکت‌ها برعهده مدیریت است. در شرکت حمل‌ونقل هوایی، مدیر داشبورد اجرایی ساده‌ای درست کرد تا به نمایندگان در مدیریت قیمت‌گذاری و مذاکراتی که با مشتریان بزرگ پیرامون مسیر، زمان، گنجایش و رقابت پیش می‌آید، کمک کند. این داشبورد شامل اطلاعات فوری و ضروری است، مثلا پروازهای پیش فروش شده، یا اطلاعات پروازهای هفتگی شرکت هواپیمایی و رقبایش. مدیر فروش، مباحثات صورت گرفته پیرامون استراتژی فروش با هر نماینده را به صورت هفتگی نگه می‌دارد تا اطمینان حاصل کند که او نقش خود را در مذاکرات به درستی ایفا کرده است. این کار رشد میانگینی در حدود 20 درصد تا 50 درصد در سهم خرید (share of wallet) مشتریان کلیدی پدید آورده است.
داده‌ها را در مرکز امور فروش قرار دهید
برای تداوم موفقیت اولیه استراتژی خرده شرکت‌ها، شرکت‌ها باید از سه راه دیدشان را به مدیریت نیروی فروش تغییر دهند: باید در نحوه مدیریت اجرایی بازنگری کنند، راه‌های ارتباطی جدیدی میان فروش و بازاریابی باز کنند و برای رشد ذوق و استعداد سرمایه گذاری کنند.
مدیریت اجرایی. در آغاز، مدیران باید از مقایسه عملکرد نمایندگان با دیگر نیروهای فروش دست بردارند و آنها را متناسب با فرصت‌ها ارزیابی کنند. مدیریت اجرایی با بهره‌گیری از فضای سرشار از اطلاعات بهتر از همیشه می‌تواند عملکرد نیروی فروش را ارزیابی کند. ناامیدکننده‌ترین قسمت آنجاست که یک فروشنده عالی در بازاری رو به افول می‌تواند دست به معجزه بزند؛ اما اگر با داده‌های پیشین یا همکارانی مقایسه شود که در بازارهای رو به رشد کار می‌کنند، به نظر می‌رسد او عملکرد ضعیفی دارد. با طبقه‌بندی خرده شرکت‌ها یا مجموعه مشتریان به صورت گروه‌های نظیر، براساس فرصت‌های فروش آینده، شرکت‌ها می‌توانند آگاهانه‌تر برای فروش برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری کنند. همچنین با توجه به عملکرد فروش نمایندگانی که بر روی گروه‌های مشابه کار می‌کنند و ارزیابی آنها با اهدافی که به دقت برای گروه برنامه ریزی شده است، می‌توانند مقایسه درستی میان آنها داشته باشند.
همکاری متقابل. در سازمان‌هایی که با استراتژی خرده شرکت‌ها کار می‌کنند، غالبا بازاریابی نقش عمده‌ای دارد، مورد شرکت مخابراتی آسیایی را در نظر بگیرید که از طریق آنالیز یکی از خرده شرکت‌ها دریافت 20 درصد از بودجه بازاریابی صرف بازارهایی شده که مشتریانی کوتاه‌مدت داشته‌اند. شرکت این بودجه را به پررونق‌ترین بازارهای خود برگرداند، جایی که دو سوم فرصت‌ها را دربرداشت. سپس بازاریابی با فروش همراه شد تا اهداف مشتری یابی را در سطح خرده شرکت، بر اساس پتانسیل هر بازار، بازآرایی کند؛ سابقا، اهداف تمام بازارها یکدست بودند. در گذشته، وقتی گروه بازاریابی اهداف مبهمی تعیین می‌کرد، بخش فروش با شک و تردید با آن روبه‌رو می‌شد و سعی می‌کرد که آنها را کم اهمیت جلوه دهد؛ اما در استراتژی جدید خرده شرکت‌ها، بازاریابی و فروش باهم همکاری و هدف‌گذاری می‌کنند.
با توجه به اختلافات همیشگی میان بازاریابی و فروش، مدیریت باید روش‌های واضح و روشن و استانداردی در نقاط کلیدی تدوین کند. این خود نیازمند تبادل اطلاعات و چرخه بازخورد است؛ برای مثال به فروش اجازه داده شود که دیدگاه‌های بازاریابی را مورد آزمون قرار دهد و نتایج را به بازاریابی بازگرداند تا در تحقیق و آنالیزهای بعدی کمک کننده باشد.
رشد استعدادها. برای استفاده از فرصت‌هایی که استراتژِی خرده شرکت‌ها پیشنهاد می‌کند، تیم بازاریابی و فروش باید قابلیت‌ها و مخصوصا هوش تحلیلی خود را افزایش دهند. این چالش بزرگی است. مکینزی گزارش می‌دهد که تا سال 2018، احتمالا شرکت‌های ایالات متحده به تنهایی با کمبود 190000 نفر افراد ماهر در مباحث تحلیلی، از جمله 5/1 میلیون نفر مدیر و تحلیلگر آشنا با نحوه استفاده از تحلیل‌های داده‌های بزرگ، روبه‌رو هستند.
استفاده از داده‌های بزرگ برای هدفدار کردن دیدگاه‌ها
مساله اصلی در مبحث استعداد، توانایی برقراری ارتباط میان تحلیل و عملکرد است. با وجود اینکه مهارت تحلیلی اهمیت دارد، بهترین رهبران فروش کسانی هستند که می‌توانند دیدگاه‌های تحلیلی را به راهنمای کار تبدیل کنند. شرکت‌های پربازده عموما تعداد معدودی مدیران فروش باتجربه و مورد اعتماد را در تیم تحلیل خود جای می‌دهند. این افراد به عنوان رابط عمل کرده و دیدگاه‌ها را به زبانی برمی‌گردانند که گروه بتواند به عنوان بهترین روش در بازارها از آن پیروی کند. برخی شرکت‌ها فروشندگان مستعدی را می‌یابند که در حل مشکلات تبحر دارند، آنها با استفاده از روش‌های اطلاعاتی بازی‌های نوآورانه ابداع می‌کنند.
بدون همکاری بازاریابی و فروش به صورت یک تیم، مشارکت آنها کامل نمی‌شود. برای این کار یک روش آن است که رسما (و از نظر فیزیکی) بازاریابی و فروش را در کارهای مشخصی ترکیب کنند، همان طور که در آزمایشگاه‌های سنجش انجام می‌دهند. راه دیگر این است که بازاریابی را مسوول توسعه فروش بدانیم، توافقی موثر و بسیار معمول.
با وجود پیچیدگی جمع‌آوری داده‌ها و تحلیل‌هایی که در پی دارد، مقرون به صرفه‌ترین راه این است که فروش و بازاریابی یکی شوند تا نقشه خرده شرکت‌ها حاصل آید و گروه‌های پراکنده‌ای در تمام توابع داشته باشیم که تکه‌ها را دنبال کند و تلاش کند که آنها را به تصویری منسجم بدل کند. هدف این است که مشکل و روش‌های حل بخش فروش را مطرح کنیم و مهم تر آنکه بتوانیم دیدگاه‌های حاصل را به ابزاری برای استفاده تیم فروش تبدیل کنیم.
