ارتباط، کلیدمدیریت تغییر موثر

[soudabe]

نويسنده : افسانه حسين زاده

بي‌شک، آنچه در سازمان‌هاي کنوني حرف اول را مي زند، رهبري است اما نه از نوع قهرآميز آن. چرا که "ابررهبري Superleadership" چيزي است که انسان‌هاي امروز به آن نياز دارند. چنين روشي خاص سازمان‌هاي امروزي است که در آنها، همه کارکنان مي‌توانند از نردبان شرکت به سوي بلنداي مديريت بالا روند و هر شخص مي‌تواند و بايد تشويق شود تا مهارت‌هاي رهبري خود را توسعه دهد و در سازمان در حال تغيير، بهره‌ور باقي بماند.

در اين ميان، بايد توجه داشت که پيوندي اساسي ميان رهبري و ارتباطات انساني وجود دارد. به‌طوري که بيشتر مديران و رهبران بانفوذ عصر ارتباطات، ارتباط‌گراني مهم و قدرتمند بوده‌اند.

رهبران امروز تنها از کلمات استفاده نمي‌کنند. بلکه در مقايسه با ديگران، نشانه‌هاي غيرکلامي بيشتري از خود نشان مي‌دهند.

ارتباط‌گري مديران در سازمان زماني نمود بيشتري مي‌يابد که سازمان دستخوش تغييري مي‌شود.

در اين حالت است که مديران در نقش رهبران تغيير ظاهر شده و بايد بتوانند با نفوذ خود و شيوه‌هاي ارتباطي که در زمره مهارت‌هاي انساني آنان به‌شمار مي‌رود، وارد عمل شده و سازگاري با تغيير را عملي سازند.

مقاله حاضر با تاکيد بر اين مهارت مديران، سعي دارد تا راهکارهايي عملي را براي برقراري ارتباط موثر آنان با کارکنان در سطوح مختلف ارائه دهد.

 

[soudabe]

رهبري، مديريت تغيير و ارتباطات

مديريت و رهبري اغلب در مفهوم مترادف تصور مي‌شوند، حال آنکه برخي صاحبنظران اين دو مفهوم را متمايز مي‌دانند.

رهبري در اصل، نسبت به مديريت، مفهومي وسيع‌تر دارد. مديريت، نوعي خاص از رهبري است که در آن، کسب اهداف سازماني بر ساير اهداف اولويت دارد. اختلاف اساسي ميان اين مفاهيم از کلمه «سازمان» برمي‌خيزد.

رهبري زماني صورت مي‌گيرد که فردي به هر دليل کوشش مي‌کند بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد. اين امر مي‌تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان سازگار يا ناسازگار باشد.

بر همين اساس است که امروزه سعي مي‌شود مديران سازماني از ميان افرادي انتخاب شوند که اثرگذاري بيشتري بر کارکنان داشته و در نتيجه نقش رهبري را در قالب مدير ايفا کنند.

به‌طورکلي براي انجام فرايند مديريت‌، سه زمينه مهارت را ضروري دانسته‌اند: مهارت‌هاي انساني، فني و نظري.

مهارت‌هاي فني: به توانايي حاصل از تجربيات، آموزش و کارآموزي در بکارگيري دانش، روش‌ها، فنون و تجهيزات لازم را براي انجام کارهاي خاص مي‌گويند.

مهارت‌هاي انساني: توانايي و اعتقاد به کار با مردم و به وسيله آنان که شامل شناخت، انگيزش و کاربرد رهبري موثر در رابطه با آنان باشد را مهارت‌هاي انساني مي‌گويند.

مهارت‌هاي نظري: قدرت درک پيچيدگي‌هاي سازمان و جايگاه عمليات خود فرد در سازمان است. اين دانش به فرد اجازه مي‌دهد تا به جاي اين که تنها بر اساس اهداف و نيازهاي گروه تحت امر خود وارد عمل شود، مطابق با اهداف کل سيستم عمل کند.

ترکيب مناسب اين مهارت‌ها با پيشرفت فرد در مديريت از پست سرپرستي تا مديريت عالي تغيير مي کند.(شکل 1)

هنگامي که فردي از سطح عملياتي به سطوح بالاتر سازماني ترفيع مي‌يابد، براي موثر بودن به مهارت کمي نياز دارد‌، اما نياز به مهارت نظري بيشتري دارد. در حالي که ميزان مهارت‌هاي فني و نظري مورد نياز در سطوح مختلف مديريت تفاوت دارد، وجه اشتراکي که در تمام سطوح قطعي مي‌نمايد، مهارت انساني است.

بنابر گزارش‌هاي انجمن مديريت امريکا، اکثريت مطلق مديراني که در يک طرح پژوهشي پيمايشي شرکت داشتند بر اين نکته اتفاق نظر دارند که مهم‌ترين مهارت يک مدير، توانايي وي در کار با مردم است.

 

[soudabe]

بي‌ترديد، توانايي در ارتباط با کارکنان را بايد سنگ بناي رهبري در سازمان دانست.

زماني که از واژه ارتباط استفاده مي‌کنيم، منظور ما افزون بر کلماتي که براي انتقال مفاهيم و اطلاعات حقيقي به ديگران به‌کار برده مي‌شود، شامل پيام‌هايي است که در فرايندي ارتباطي براي آنها ارسال کرده يا حتي دريافت مي‌کنيم.

اين پيام‌ها چه مي‌تواند باشد؟ بسته به تغيير مورد نظر، رهبر به تعداد متناسبي پيام ارسال مي‌کند که دربردارنده محتواي زير است:

احساس خودباوري و فرمانبري در کارکنان يا عکس آن
احساس واقعي خودش نسبت به تغيير
درجه اطمينان خود به توانايي کارکنانش در رويارويي با تغيير ايجادشده
احساس هدفمندي و تعهد نسبت به سازمان (يا عکس آن)
ميزان ارتباط و احساسش نسبت به کارکناني که با وي در تماس بوده يا ارتباط برقرار کرده‌اند.
بطور قطع، در صورتي که به عنوان يک رهبر قادر به برقراري ارتباط با کارمندان خود نباشيد، حتي کوچک‌ترين تغييرات هم مي‌توانند به مشکلاتي حل ناشدني تبديل شوند.

 

[soudabe]

ارتباط به چه معناست؟

ارتباط به چه معناست؟

مدل‌هاي ارتباطي متنوعي وجود دارند که برخي ساده و برخي پيچيده‌اند. آنچه ما به عنوان هدف خود در برقراري ارتباط با کارمندان در پي آن هستيم، ايجاد توافق و تفاهم است.

اين ارتباط مي‌تواند بوسيله کلمات، عکس‌العمل‌ها، تن صدا و ديگر فرايندهايي برقرار شود که از طريق آنها بيشتر پيام‌ها در مورد خودتان، تغييرات و سازمان خود به ديگران ارسال مي‌کنيد. اين کانال‌هاي ارتباطي تنها نيمي از فرايند ارتباط را شامل مي‌شوند. نيمه ديگر اين ارتباط، دربردارنده اين موضوع است که آيا پيامي که شما قصد ارسال آن را داشته‌ايد به درستي دريافت شده و ديگر اين که آيا همانطور که شما قصد داشتيد، تفسير شده است؟

در حقيقت، تنها راهي که شما مي‌توانيد اطمينان حاصل کنيد تفاهمي که مي‌خواستيد، ايجاد شده است، شنيدن صحبت افرادي است که با آنها ارتباط برقرار کرده‌ايد. اين کار را مي‌توانيد با تلاش براي تشويق آنها به ارسال بازخورد يا بازتابي از آنچه شنيده‌اند، انجام دهيد.

به ياد داشته باشيد که:

· اگرچه شما به روشي ارتباط برقرار مي‌کنيد که از نظر خودتان، کاملا روشن و واضح است، گيرنده پيام، اطلاعات دريافتي را به روش خود ***** و درک مي‌کند که مي‌تواند حتي در پيام ارسالي شما ايجاد کژنمايي کند.

· گيرندگان معمولا انتخابي مي‌شنوند. آنها تنها برخي از قسمت‌هاي پيام ارسالي شما را شنيده و تفسير مي‌کنند. به اين معنا که اگرچه شما تمامي مسئله را به تصوير کشيده‌ايد، احتمالا بخشي از اين تصوير دريافت شده است.

· تنها روشي که مي‌توانيد براي اطمينان از ايجاد تفاهم بکار گيريد، پرسش از گيرندگان پيام در مورد آنچه شنيده‌اند و اين که چه واکنشي در قبال آن در پيش خواهند گرفت.

 

[soudabe]

پیام های مهم درباره تغییرات

پیام های مهم درباره تغییرات

از آنجا که در فرايند ارتباط، ارسال پيام‌هاي متنوعي امکان‌پذيراست، اين نکته بسيار اهميت دارد هنگامي که قصد برقراري ارتباط در خصوص تغيير مورد نظر را داريد، چه نوعي از پيام را دوست داريد ارسال کنيد و اينکه مي‌خواهيد از محتواي ارتباطي شما چه برداشتي شود؟

در واقع، زماني که در مورد تغيير با کارمندان صحبت مي‌کنيد، تلاش کنيد تا نکات زير را به آنان انتقال دهيد. اين که:

· شما شخصا به اين تغيير اعتقاد داريد هر چند به نتايج منفي احتمالي آن واقف هستيد.

· شما به اين موضوع واقفيد که اين تغيير مي‌تواند اثرات منفي براي برخي افراد به همراه داشته باشد.

· آماده گفت و گو و مباحثه در مورد احساس کارمندان نسبت به اين تغيير هستيد.

· باور داريد که تيم، توان رويارويي با اين تغيير را دارد.

· به نظرات آنها براي اجراي تغييرات نياز داريد.

البته اينها زماني است که شما به تغييري که در راه است، اعتثاد داريد. گاهي تغيير‌‌، تحميلي و از بالاست در نتيجه شما به آن معتقد نبوده يا باورتان بر اين است که شما و کارمندانتان قادر به تحمل و سازگاري با آن نيستيد.

در اين حالت نيز با وجود نگراني خود و مخالفت برخي افراد، اين نکته اهميت بسياري دارد که شما همچنان روحيه پايداري و تعهد خود را حفظ کنيد و آن را به کارکنان انتقال دهيد.

به خاطر داشته باشيد که رهبر تغيير تنها يک نقش را بايد بازي کند و اگر شما به دليل نگراني، واکنش‌هاي احساسي منفي و مقاومت از خود نشان دهيد، انجام رفتار مقابله‌جويانه را در بين کارکنان خود مشروع و موجه خواهيد کرد. از اين رو تنها راه، کم اهميت جلوه‌دادن اين تغيير است.

به‌بيان‌ديگر، در حالي که نبايد واکنش منفي خود را به‌طورکامل پنهان کنيد، عاقلانه‌تر است که احساس خود را با بيان تغيير در قالب جملاتي عاري از احساس در پس زمينه نگه داريد.

 

[soudabe]

ارتباط و تغییر، چه کسی چه چیزی کی و چگونه؟

ارتباط و تغییر، چه کسی چه چیزی کی و چگونه؟

به عنوان يک مدير و رهبر تغيير، بايد در اين باره تصميم بگيريد که با چه کساني مي‌خواهيد ارتباط برقرار کنيد؟ محتواي ارتباط شما چيست؟ چه زماني براي برقراري اين ارتباط مناسب است؟ ودرنهايت، چه‌روشي را براي برقراري ارتباط خود برمي‌گزينيد؟

در اينجا به هر يک از سولات بالا پاسخ خواهيم گفت:

1. چه کسي؟

اغلب مديران تمايل دارند در مورد تغييرات تنها با کساني ارتباط برقرار کنند که در معرض اثرات آن هستند. اگرچه مديريت تغيير موثر بر اين نکته تاکيد دارد که تقريبا هر تغييري بر تمامي کارکنان يک سازمان تاثيرگذار خواهد بود، صرفنظر از اين که فاصله هر يک از آنان با تغيير اعمال شده چه ميزان است؟

با اين حال مي توان از اين قانون استفاده کرد که ارتباط بايد بطور مستقيم ميان مدير با کارکناني صورت گيرد که يا بايد بدانند و يا مي‌خواهند که بدانند.

البته موقعيت‌هاي ويژه‌اي نيز وجود دارد که در آن حتي کساني که غير مستقيم تحت تاثير تغيير قرار مي‌گيرند، تمايل دارند تا از آنچه در جريان است و اين که چه تاثيري بر آنها خواهد گذاشت، مطلع شوند. گاهي اين مورد افزون بر کارکنان شما، سازمان‌هاي ديگر مرتبط با اين تغيير را هم شامل مي‌شود (مانند شعب و زيرمجموعه‌ها يا مشتريان سازمان و ...).

در نتيجه، بهتر آن است که تمام افراد تحت پوشش اين تغيير را آرام کنيد تا اين که آنها را از فرايند ارتباط خود حذف كنيد.

2. چه چيزي؟

براي تعيين اين که قصد انتقال چه چيزي را در ارتباط خود داريد، در نظر داشته باشيد که تلاش شما منعکس کردن تغيير است. از اين رو هنگام برقراري ارتباط تلاش کنيد تا:

· اطلاعاتي بدهيد که ابهام و بلاتکليفي ناشي از تغيير مورد نظر را به حداقل مي‌رساند.

· بر سيستم اطلاعات پنهان که حاصل از گسترش شايعات در سازمان است پيشي بگيريد. در اين صورت است که مي‌توانيد اطمينان حاصل کنيد که جريان اطلاعات نادرستي را که به نگراني افراد دامن مي‌زند، متوقف ساخته‌ايد.

· عرصه‌اي فراهم آوريد که در آن کارکنان بتوانند واکنش‌ها و نظرات خود را به شما منعکس کنند.

به عبارت ساده‌تر، در فرايند ارتباط خود با کارکنان، هر آنچه اطلاعات در مورد تغيير احتمالي داريد، به آنان مننتقل کنيد. البته بايد توجه داشته باشيد که در ميان اين اطلاعات، برخي محرمانه و حساس بوده و برخي نيز چندان موثق و قابل اعتماد نيستند.

با اين حال، اين نکته حائز اهميت است که اگر اطلاعات شما مورد اثرات منفي اين تغيير، اندک باشد؛ حاصل ارتباط شما تنها باعث افزايش نگراني ميان کارکنان و در نتيجه گرايش بيشتر آنها به شايعات خواهد بود.

ازديگرسو، بايد آگاه باشيد که در صورت ارائه اطلاعات مقدماتي و سطحي در خصوص تغيير، اين احتمال مي‌رود که کارکنان با کسب اطلاعات بيشتر از طريق شايعات نسبت به آنچه شما فاش مي‌کنيد، بي‌اعتماد شده و مديريت شما بي‌نتيجه خواهد ماند.

پس آنچه شما در اين ارتباط انتقال مي‌دهيد، بايد دربردارنده پيام‌هايي واقعي درباره تغيير و واکنش خود شما در قبال آن باشد. آگاه باشيد که کارکنان به دقت شما را واکاوي خواهند کرد تا احساس واقعي شما را نسبت به اين تغيير دريابند. در واقع، آنها از روي رفتار شما برداشت نهايي خود را ارائه مي‌دهند که مي‌تواند اشتباه يا حتي مخرب باشد.

از اين رو بهترين راه براي بيان واکنش خود نسبت به تغيير، بيان سريع آن است. بويژه اگر ديدي منفي نسبت به آن داريد.

3. چه زماني؟

دقت داشته باشد که هر چه بيشتر ارتباط خود براي بيان جزئيات در مورد تغيير را به تاخير بيندازيد، مدت زمان بيشتري را بايد صرف سازگار کردن سازمان با آن کنيد، چرا که سرپوش گذاشتن بر هر چيزي در فرايند مديريت غير ممکن است. درست در زماني که شما ساکت نشسته‌ايد و اقدامي انجام نمي‌دهيد، کارکنان شما در تکاپو براي رفع ابهامات ذهني خود از طريق شايعات هستند.

اين يک واقعيت است که اطلاعات سري به دليل نقص و سطحي بودن، ميزان بالايي از نگراني و عدم اطمينان را به‌وجود مي‌آورند و در نتيجه آن، درجه بدگماني کارکنان را نسبت به مديريت بالا مي‌برند. از اين رو، هر چه ارتباط شما با آنها سريع‌تر صورت گيرد، احتمال شيوع اطلاعات نادرست و ناراحت کننده به حداقل خواهد رسيد.

با اين حال به خاطر داشته باشيد که يک بار انجام اين کار پاسخگو نيست و در آينده نيز بايد اين ارتباط را تکرار کنيد.

توصيه مي‌شود ارتباط ميان رهبر تغيير با کارکنان در سه مرحله صورت گيرد: قبل از وقوع تغيير، در حين اجراي آن و بعد از ثبات تغيير در سازمان.

4‌. چگونه؟

دو سوال اساسي در اينجا مطرح مي‌شود. نخستين سوال اين است که در اين فرايند ارتباطي، گيرنده بايد فرد باشد يا گروه؟ نکته ديگر اين که آيا ارتباط بايد شفاهي صورت گيرد يا به‌طور کتبي نيز مي‌توان کارکنان را در جريان تغيير گذاشت؟

 

[soudabe]

مساله اول: جلسه فردی باشد یا گروهی؟

مساله اول: جلسه فردی باشد یا گروهی؟

يکي از تصميمات مهم مدير تغيير در فرايند ارتباط اين است که کدام يک از پيام‌ها بايد به‌صورت جمعي و کدام بايد فرد به فرد انتقال يابد؟ و هر يک از اين رويکردها چه مزايايي دارد؟

ارتباط به‌صورت گروهي به شما اين اطمينان را مي‌دهد که تمامي افراد در يک زمان، اطلاعاتي واحد را دريافت کرده‌اند. اين نوع ارتباط همچنين به کارکنان امکان مي‌دهد در مورد تغيير مورد بحث با يکديگر تبادل نظر داشته باشند و در نتيجه روح جمع‌گرايي در تيم بويژه در شرايط دشوار و سخت تقويت شود.

با اين حال، ارتباط گروهي معايبي نيز دارد. در بسياري از سازمان‌ها، افرادي وجود دارند که از صحبت در فضاي گروهي احساس راحتي نمي‌کنند. از اين رو هرچه اثرات تغيير فردي‌تر باشد، احتمال کناره‌گيري افراد از فرايند گروهي بيشتر خواهد شد.

خطر دوم ارتباط گروهي اين است که معمولا يک يا دو نفر که ديدگاه منفي و موضع مخالف نسبت به تغيير دارند، نماينده و و صداي گروه خواهند شد و اين مسئله باعث تقويت مباحثات منفي و بي‌نتيجه مي‌شود. به‌اين‌ترتيب، جريان سازنده انتقال اطلاعات در مورد تغيير با صدور حکمي از جانب چنين افرادي تبديل به يک فرايند مخرب خواهد شد. از اين رو، هدايت و مديريت ارتباط گروهي نياز به مهارت و تخصص خاصي دارد که در برخي موارد، مداخله يک تسهيل گر و گره‌گشاي خارجي(بيرون از سازمان) را مي‌طلبد.

با همه اين موارد بايد به خاطر داشت که در خصوص برخي موضوعات نمي‌توان به‌صورت گروهي بحث کرد. براي مثال، درمواقع کوچک‌سازي يا تعديل نيرو، اين که در ميان گروه چند نفر را خطاب قرار داده و به آنها اعلام کنيد کار خود را از دست داده‌اند، حرکتي نامناسب است.

در واقع، زماني که تغييرات درجه بالايي از ناراحتي را براي افراد به همراه دارند، بهتر است به‌صورت خصوصي و در خفا به آنها انتقال داده شود. مهم‌ترين مزيت ارتباط فردي را بايد حفظ اسرار شخصي و زندگي خصوصي افراد دانست. در چنين ارتباطي، زماني که اخبار بدي را منتقل مي‌کنيد، گيرنده فشار کمتري را براي مقابله با واکنش خود تحمل مي‌کند. در ارتباط فردي، امکان خواهيد يافت تا احساسات افراد را عميق‌تر کنکاش کرده و ايده‌ها و واکنش‌هايشان را در برابر تغيير دريابيد.

بااين حال، اين نوع از ارتباط نيز عاري از عيب نيست. يکي از مهم‌ترين اشکالات کاربرد ارتباط فرد به فرد، ايجاد شکنندگي در تيم است. ازديگرسو، اين احتمال وجود دارد که پيام‌هاي متفاوتي را به اعضاي سازمان انتقال دهيد.

پيشنهادات

بايد توجه داشت که در بيشتر شرايط، امکان استفاده از يک نوع ارتباط (گروهي يا فرد به فرد) وجود ندارد و به هر دو روش نيازمنديد. در واقع، اين دو روش يکديگر را کامل خواهند کرد. از اين رو، کاربرد تنها يک روش ممکن است مشکلاتي را موجب شود.

در ادامه راهبردهايي مطرح مي‌شود:

· ارتباط گروهي را زماني به‌ کار بريد که:

الف- بايد اطمينان يابيد که همه در يک زمان خبر تغيير را مي‌شنوند.

ب- قصد داريد گروه را تشويق به مباحثه و اظهارنظر براي حل مشکل کنيد.

پ- هدف شما از ارتباط افزايش روحيه تيمي باشد.

ت- قصد داريد بلافاصله جلسه‌اي فردي داشته باشيد. براي مثال، در شرايطي که قصد اخراج برخي کارکنان خود را داريد، مي‌توانيد ابتدا جلسه گروهي کوتاهي داشته و تعديل‌ها را اعلام کنيد و بعد بدون فاصله، هر يک از کارکناني را که در اين فهرست قرار دارند، از شرايط شان آگاه کنيد.

· جلسات شخصي را زماني برگزار کنيد که:

الف- تغييرات، موجي از احساسات يا شور و هيجان را به همراه خواهد آورد و بهتر است به‌صورت خصوصي با افراد در ميان گذاشته شود.

ب- قصد داريد عرصه‌اي فراهم آوريد تا افراد خجالتي نيز شانس اظهارنظر و ابراز وجود داشته باشند.

پ- تغييرات، اطلاعاتي را شامل مي‌شود که بايد محرمانه باقي بمانند.(مانند پرداخت‌ها، تغيير سمت‌ها يا وضعيت استخدام کارکنان و ...)

ت- نياز داريد بحث و گفتگوي جزئي‌تري در مورد تغيير با افرادي خاص داشته باشيد.

 

[soudabe]

مساله دو: ارتباط کتبی باشد یا شفاهی؟

مساله دو: ارتباط کتبی باشد یا شفاهی؟

معمولا افراد تمايل دارند براي اجتناب از واکنش‌هاي ناخوشايند،از ارتباط کتبي استفاده کنند. مديران نيز از اين قائده مستثني نيستند و ترجيح مي‌دهند تا از ناراحتي اعلام تغيير از طريق ارتباط چهره به چهره با کارکنان از طريق ارتباط کتبي دوري کنند.

البته اين موضوع را نمي‌توان تنها دليل استفاده از ارتباط مکاتبه‌اي دانست چرا که اين نوع از ارتباط در جايگاه خود مزايايي نيز دارد .

پيشنهادات

در ادامه راهبردهايي براي استفاده ارتباط مکاتبه‌اي در مقابل حضوري ارائه مي‌شود:

· ارتباط شفاهي زماني مناسب است که:

الف- گيرنده به دريافت پيام اشتياقي ندارد . در اين حالت، برقراري ارتباط گفتاري فرصت بيشتري را براي القا و جلب توجه گيرنده فراهم مي‌آورد.

ب- در مواردي که حساسيت‌ها بالاست، اين نوع از ارتباط هم براي شما و هم براي گيرنده محيطي را فراهم مي‌کند تا با فرو خوابيدن عصبانيت و واکنش‌هاي آني، سرانجام توافق و تفاهم به وجود آيد.

پ- شما نياز به باز خورد داريد. در اين حالت، شما فرصت آن را پيدا مي‌کنيد که از زبان حرکات و مشاهده استفاده کرده و يا با پرسش از فرد نظر او را جويا شويد.

ت- قصد شما ترغيب يا تشويق است. در حقيقت، درارتباط رودررو و شفاهي، امکان انعطاف و فرصت تاکيد بيشتري داريد .افزون بر اين، در اين نوع از ارتباط است که شانس شنيدن و کاهش مقاومت در برابر تغيير را پيدا خواهيد کرد و درنهايت بيشترين ميزان اثرگذاري بر رويکردهاي مختلف افراد را خواهيد داشت.

ث- گاهي موارد آنچنان پيچيده و جزئي هستند که امکان بازگويي آنها به صورت نوشتاري وجود ندارد.

· بهتر است مکاتبه به عنوان روش ارتباطي زماني مورد استفاده قرار گيرد که:

الف- شما براي ارجاع در آينده نياز به ثبت محتواي ارتباط خود داريد.

ب- جزئيات تغيير مورد نظر بعدها مورد استفاده کارمندان قرار خواهد گرفت.

پ- محتواي ارتباطي شما از چندين بخش و مرحله تشکيل شده و براي کارمندان شما لازم است که از چند و چون آن به‌طورکامل آگاهي يافته و آن را درک کنند.

با اين وجود، عاقلانه‌ترين روش، کاربرد هر دو نوع راهبرد براي برقراري ارتباط است. به‌طور قطع، هر چه موضوع حساس‌تر باشد، ارتباطات شفاهي در کاهش تنش‌ها موثرتر خواهد بود‌،اما ارتباطات کتبي نقش مکمل و پشتيبان را ايفا خواهد کرد.

 

[soudabe]

نتیجه گیری

نتیجه گیری

ارتباط، ابزاري مقدماتي و در عين حال پر اهميت در دستان هر رهبري به‌شمار مي‌رود.

آنچه سعي در برجسته‌سازي آن در مقاله حاضر شد، شناساندن خطوط اصلي فرايند ارتباطي بود؛ هر چند نوشتن در اين باره کتابي کامل را مي‌طلبد و خلاصه‌سازي مسائل مربوط به ارتباطات انساني در ابعاد اين نوشته ممکن نيست.

با اين حال، اين نکته همچنان مورد تاکيد نگارنده است که براي يک رهبري تغيير موثر نمي‌توان جايگزيني براي ارتباط مناسب با اعضاي سازمان قائل شد. در اين ميان، يک مدير تغيير بايد بياموزد که شنونده و بيننده‌اي چيره دست باشد و از بازخورد کارکنان و همکاران خود در نحوه برقراري ارتباطات خود سود جويد.

به خاطر داشته باشيد که هميشه اين امکان وجود دارد که در برقراري ارتباط و ارسال پيام دچار اشتباه شويد اما مدير موفق آن است که اين اشتباهات را با دريافت بازخوردها و مباحثات رودررو به سرعت اصلاح کند.


منبعhttp://www.sanatekhodro.com/Template3/News.aspx?NID=1900