صبا سخا
عضو جدید
استراتژی سازمانی :راهنمای مدیران
استراتژی سازمانی هم ذهن و هم زبان ما را درگیر خود می کند.طی سال ها، دانشجویان دانشکده های بازرگانی ( و اساتیدآنها)استدلال می کردند که مثلا چگونه هوندا توانست با موفقیت ، وارد بازار موتور سیکلت ایالات متحده شود.اما درخارج از دانشگاه ، این دانشجویان ، که حالا مدیر شده اند، اهمیت استراتژی را فراموش می کنند و تاروز بحران نیز آن را به خاطر نمی آورند.آیا استراتژی فقط مخصوص مدیرعامل و چند مدیر ارشد سازمان است ؟
زمانی چنین بود.امروزه ، اینگونه نیست. شرکت هایی همچون الکترونیک دیتا سیستمز تدوین برنامه های مشارکتی برنامه ریزی استراتژیک خود را ، با درگیر کردن هزاران کارمند شرکت در آنها آغاز نمودند. مشاورانی با نفوذ و تاثیر گذار همچون گری هامل استدلال می کردند که مدیران عامل باید درفرآیند تدوین استراتژی خود به صداهای تازه مدیران جوان و دیگر افراد تازه وارد توجه نمایند. به علاوه ، محصولات جدید و اینترنت نیز می تواند بازتاب و انعکاس یک قضاوت و یک تصمیم درباره استراتژی باشد.این قضاوت همیشه در مورد مدیریت ارشد نیست. مدیران میانی اینتل توانستند کاری کنند که این شرکت از طریق تولید ریزپردازش گرها به شهرتی جهانی برسند. این در حالی بود که در آن زمان ، مدیریت ارشد آن همچنان بر کسب و کار در حوزه تولید تراشه های حافظه تاکید می کرد.
سه پرسش استراتژی پردازان
اگر مدیران از استراتژی پرهیز نکنند ، به راحتی زیر یوغ آن قرار می گیرند. نظریه های آکادمیک در حال افزایش هستند.(تنها دریکی از کتاب هایی که به تازگی منتشر شده است ، 10 نظریه در باب استراتژی طرح شده است ) شرکت های مشاوره استراتژی نیازمند فضایی تازه هستند ، تا ایده های تازه را هرچند ماه یک بار ارایه کنند.
اما واقعا چه باید کرد؟ مطالبی که در ادامه به صورت خلاصه آمده است ، یک ارزیابی کلی و متمرکز بر تعدادی از ایده های کلیدی و دیدگاه های نظریه پردازان است. اما هرکسی باید کارش را از جایی آغاز کند و یک روش مفید، آن است که از خودتان سوالاتی را بپرسید استراتژی پردازان باید به آنها پاسخ دهند. سه مورد از رایج ترین و مهم ترین پرسش ها در حوزه کسب و کار عبارتند از : یک شرکت باید وارد چه کسب و کاری شود ؟توانمندی های شرکت چه هستند و آیا تناسب خوبی میان توانمندی ها و کسب و کار شرکت ووجود دارد یا خیر؟پاسخ به این پرسش ها به شما کمک می کند تا گزینه های استراتژیک شرکت خود را ارزیابی نمایید.
1- در چه حوزه هایی باید تلاش کنیم (وچرا)؟
این پرسش ، در زمره نخستین سوالاتی است که نظریه پردازان استراتژیک مطرح می کنند. این امر در واقع به یکی از معروف ترین ابزارهای مدیریتی در ماتریس تجزیه و تحلیل گروه مشاوره بوستون تبدیل شده بود.بدون شک ، اوج آن رویکرد تعیین جایگاه بود که برای نخستین بار توسط مایکل پورتر استاد دانشکده بازرگانی هاروارد ارایه شد.پنج عامل و نیروی مطرح شده توسط پورتر ، چارچوبی را برای تجزیه و تحلیل یک صنعت ، در اختیار استراتزی پردازان قراردادو نقشه ای برای تعیین جایگاه استراتژیک و قابل دفاع یک شرکت ترسیم نمود.کتاب پرفروش او با نام استراتژی رقابتی نمایانگر سه استراتژی کلی است :
رهبری هزینه،تنوع سازی و تمرکز.
اما کتاب استراتژی رقابتی در سال 1980 منتشر شدیعنی زمانی که صنایه ثبات دات و مرزهای آنها به خوبی تعریف شده بود.
2- چه چیزهایی را باید به کار بگیریم ؟
پرسش اول بر دنیای بیرونی متمرکز بود ، اما پرسش دوم بر توانایی های خود شرکت مبتنی است.در این راستا ، تدوین استراتژی داخلی بر این ایده مبتنی است : آنچه شرکت می تواند انجام دهد، نشان دهنده آن کاری است که می بایست انجام دهد.ایده توانایی های محوری که دو دهه پیش توسط هامل و سی.کی پراهالادمطرح شد صرفا بیانگر این موضوع نیست اما تا حد زیادی در همین طیف قرار می گیرد.شرکت فدرال اکسپرس دارای یک توانایی محوری در زمینه بسته بندی مرسولات و تحویل آنها است. این موضوعی است که نویسندگان کتاب رقابت برای آینده بدان پرداخته اند. این توانمندی نشانگر تخصص عمیق یک شرکت در استفاده از فن آوری های بارکد ف ارتباطات بی سیم ، مدیریت شبکه و برنامه ریزی است.
مانند تعیین جایگاه ، هدف اصلی این رویکرد درباره استراتژی ، درطول زمان تکامل یافته است.مثلا جان کای مدیر سابق دانشکده بازرگانی دانشگاه آکسفورد استدلال می کند که توانایی ها و صلاحیت های اصلی و محوری ، تعریف کاملی از مزایای زقابتی یک شرکت نیست .کای که ااز حامیان ایده ای است که امروزه با نگرش مبتنی بر منابع شناخته می شد، استدلال می کند که استراتژی پردازان باید تمامی منابع موجود شرکت خود به ویژه آن دسته از منابعی را که قابل باز تولید توسط رقبا نیستند، به دقت مدنظرقرار دهند. این توانمندی های شاخص همان توانمندی های محوری مدنظر هامل و پراهالاد نیست . این توانمندی ها شامل محصولات انحصاری ، برند و شهرت قوی ، جایگاه مناسب در صنعت ، تخصص و دانشی که در طول زمان توسعه می یابد و الگوی ارتباط با عرضه کنندگان و مشتریان نیز هست. کای در مقاله ای در تایمز مالی می نویسد : شرکت هایی که این منابع را نادیده بگیرند در واقع از یک کاغذ سفید که هیچ چیزی روی آن نوشته نشده است ، به عنوان استراتژی خود استفاده می کنند.
3- آیا توانمندی های ما باجایگاه ما متناسب هستند ؟
نهایتا ، توانایی های ما باید متناسب با جایگاه ما در بازار باشد. خیلی خوب نیست که برجایگاهی تمرکز کنیم که نمی توانیم آن را حفظ کنیم . توسعه توانمندی ها و قابلیت هایی که هیچ گونه مزیت رقابتی را درپی ندارد، کاری عبث است و مقاله تاثیر گذار مایکل پورتر با نام استراتژی چیست ؟ دقیقا بر همین نکته تاکید می کند.
پورتر می گوید نگاهی به شرکت های هواپیمایی داشته باشید.شرکت خطوط جنوب غرب در راس رقابت قرار گرفته است.
علت این امر نبودن زرق و برق اضافی یا یک استراتژی کاهش هزینه نیست که هرکسی می تواند از آن تقلید کند بلکه علت اصلی آن است که تمامی توانمندی های این شرکت با جایگاه استراتژیک آن تناسب دارد.این شرکت کارش را تنها بریک نوع هواپیما متمرکز کرده است. این شرکت ، فرودگاه ها و مسیرهای مناسب برای این نوع هواپیما را انتخاب کرده است و بنابراین از تاخیرهای پرهزینه جلوگیری کرده است . به گفته پورتر ، مزیت رقابتی ریشه در یک توانایی محوری منفرد ندارد، بلکه به سیستمی جامع از فعالیت های گوناگون متکی است . هر فعالیتی ، فعالیت دیگر را تقویت می کند و همین کاری است که شرکت هواپیمایی جنوب غرب انجام داده است .رقبا تاکنون نتوانسته اند به جایگاه این شرکت ضربه بزنند ، زیرا آنها از این توانمندی برخوردار نیستند.
استراتژی چگونه تدوین میشود ؟
پاسخ دادن به سه پرسش مطرح شده ، به شما کمک نماید تا شرایط استراتژیک خود را ارزیابی نمایید. اما پرداختن به موضوعاتی که در ورای یک استراتژی مطرح هستند ، خود موضوع مهم دیگری است. موضوع مهم آن است که استراتژی چگونه تدوین شده است . درگذشته یعنی در مدل شبه نظامی استراتژی در قلمرو مدیر عامل بود.این امر متکی به تجزیه و تحلیل داده ها ، برنامه ریزی دقیق و فرامین سلسله مراتبی بود. این مدل ، کار پورتر را تکمیل کرده است . او معتقد است که :رهبر باید طوری عمل کند که شرکتش همواره آمادگی پاسخ دادن به نیازهای مشتریان و تغییرات صنعتی را داشته باشد.این درحالی است که مدیران سطوح پایین تر اعتماد و توانایی کمتری برای اجرای استراتژی دارند.
دیگر متخصصان ، معتقدند که کسب و کار آنقدر پیچیده است که نمی توان فرایندی عقلانی را به راحتی در آن به کار گرفت.مدیران میانی در این مورد تصمیم می گیرند که بر چه اقداماتی تاکید شود.مدیران فروش تصمیم می گیرند که رچه مشتریانی باید تمرکز کرد.برخی حرکات استراتژیک ، کارایی دارند برخی هم ندارند .همین امر باعث می شود که شرکت استراتژی خود را تغییر دهد.هنری مینتزبرگ استاد دانشگاه مک گیل استراتژی را چنین تشریح می کند: یک اقدام واحد که قابل اجرا است، یک بازخورد که قابل دریافت است و یک فرایند که قابل استمرار در سطح سازمان است تا به استراتژی تبدیل شود.آنچه که در این الگو مهم است، تنها تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری عاقلانه مدیریت ارشد نیست ، بلکه ایجاد شرایط مناسبی برای آزمودن و یادگیری اثربخش است. یک مدل کسب و کار که درست تهیه شده باشد، می تواند در یک شب ، محیط بازار را متحول سازد. شرکت ها هیچ چاره ای ندارند جز اینکه چندین فرضیه استراتژیک یا مدل کسب و کار را بیازمایند.
چه چیزی برای شرکت مناسب است ؟نظریه پردازان استراتژیک اظهار نظرهای خود را بی پروا ارایه می کنند، گویی که برداشت های آنها برای هر کسب و کار در هر زمانی مناسب هستن . مشاوران نیز می خواهند تمامی مشتریان خود را راضی کنند. اما آنچه که در موردهر شرکتی ثمربخش است ، آن است که کار تدوین استراتژی با بررسی وضعیت منحصر به فرد آن شرکت انجام شودو سپس اهمیت نسبی جایگاه صنعت ، توانمندی های داخلی وتوازن میان آنهامورد ارزیابی قراربگیرد.جایگاه شرکت در بازارهای مختلف چگونه است ؟ رقبای آن تا چه حد وی هستند؟ چه میزان از تکامل و توسعه احتمالی صنعت درکوتاه مدت مبهم است ؟ پاسخ دادن به چنین سوالاتی به شما کمک می کند تا بدانید که تلاش هایتان را درچه حوزه هایی متمرکزکنیدودرنتیجه استراتژی شرکت خود راتدوین نمایید.
منابع:
هاروارد بیزینس ریویو.گروه مترجمان میثاق مدیران
استراتژی سازمانی هم ذهن و هم زبان ما را درگیر خود می کند.طی سال ها، دانشجویان دانشکده های بازرگانی ( و اساتیدآنها)استدلال می کردند که مثلا چگونه هوندا توانست با موفقیت ، وارد بازار موتور سیکلت ایالات متحده شود.اما درخارج از دانشگاه ، این دانشجویان ، که حالا مدیر شده اند، اهمیت استراتژی را فراموش می کنند و تاروز بحران نیز آن را به خاطر نمی آورند.آیا استراتژی فقط مخصوص مدیرعامل و چند مدیر ارشد سازمان است ؟
زمانی چنین بود.امروزه ، اینگونه نیست. شرکت هایی همچون الکترونیک دیتا سیستمز تدوین برنامه های مشارکتی برنامه ریزی استراتژیک خود را ، با درگیر کردن هزاران کارمند شرکت در آنها آغاز نمودند. مشاورانی با نفوذ و تاثیر گذار همچون گری هامل استدلال می کردند که مدیران عامل باید درفرآیند تدوین استراتژی خود به صداهای تازه مدیران جوان و دیگر افراد تازه وارد توجه نمایند. به علاوه ، محصولات جدید و اینترنت نیز می تواند بازتاب و انعکاس یک قضاوت و یک تصمیم درباره استراتژی باشد.این قضاوت همیشه در مورد مدیریت ارشد نیست. مدیران میانی اینتل توانستند کاری کنند که این شرکت از طریق تولید ریزپردازش گرها به شهرتی جهانی برسند. این در حالی بود که در آن زمان ، مدیریت ارشد آن همچنان بر کسب و کار در حوزه تولید تراشه های حافظه تاکید می کرد.
سه پرسش استراتژی پردازان
اگر مدیران از استراتژی پرهیز نکنند ، به راحتی زیر یوغ آن قرار می گیرند. نظریه های آکادمیک در حال افزایش هستند.(تنها دریکی از کتاب هایی که به تازگی منتشر شده است ، 10 نظریه در باب استراتژی طرح شده است ) شرکت های مشاوره استراتژی نیازمند فضایی تازه هستند ، تا ایده های تازه را هرچند ماه یک بار ارایه کنند.
اما واقعا چه باید کرد؟ مطالبی که در ادامه به صورت خلاصه آمده است ، یک ارزیابی کلی و متمرکز بر تعدادی از ایده های کلیدی و دیدگاه های نظریه پردازان است. اما هرکسی باید کارش را از جایی آغاز کند و یک روش مفید، آن است که از خودتان سوالاتی را بپرسید استراتژی پردازان باید به آنها پاسخ دهند. سه مورد از رایج ترین و مهم ترین پرسش ها در حوزه کسب و کار عبارتند از : یک شرکت باید وارد چه کسب و کاری شود ؟توانمندی های شرکت چه هستند و آیا تناسب خوبی میان توانمندی ها و کسب و کار شرکت ووجود دارد یا خیر؟پاسخ به این پرسش ها به شما کمک می کند تا گزینه های استراتژیک شرکت خود را ارزیابی نمایید.
1- در چه حوزه هایی باید تلاش کنیم (وچرا)؟
این پرسش ، در زمره نخستین سوالاتی است که نظریه پردازان استراتژیک مطرح می کنند. این امر در واقع به یکی از معروف ترین ابزارهای مدیریتی در ماتریس تجزیه و تحلیل گروه مشاوره بوستون تبدیل شده بود.بدون شک ، اوج آن رویکرد تعیین جایگاه بود که برای نخستین بار توسط مایکل پورتر استاد دانشکده بازرگانی هاروارد ارایه شد.پنج عامل و نیروی مطرح شده توسط پورتر ، چارچوبی را برای تجزیه و تحلیل یک صنعت ، در اختیار استراتزی پردازان قراردادو نقشه ای برای تعیین جایگاه استراتژیک و قابل دفاع یک شرکت ترسیم نمود.کتاب پرفروش او با نام استراتژی رقابتی نمایانگر سه استراتژی کلی است :
رهبری هزینه،تنوع سازی و تمرکز.
اما کتاب استراتژی رقابتی در سال 1980 منتشر شدیعنی زمانی که صنایه ثبات دات و مرزهای آنها به خوبی تعریف شده بود.
2- چه چیزهایی را باید به کار بگیریم ؟
پرسش اول بر دنیای بیرونی متمرکز بود ، اما پرسش دوم بر توانایی های خود شرکت مبتنی است.در این راستا ، تدوین استراتژی داخلی بر این ایده مبتنی است : آنچه شرکت می تواند انجام دهد، نشان دهنده آن کاری است که می بایست انجام دهد.ایده توانایی های محوری که دو دهه پیش توسط هامل و سی.کی پراهالادمطرح شد صرفا بیانگر این موضوع نیست اما تا حد زیادی در همین طیف قرار می گیرد.شرکت فدرال اکسپرس دارای یک توانایی محوری در زمینه بسته بندی مرسولات و تحویل آنها است. این موضوعی است که نویسندگان کتاب رقابت برای آینده بدان پرداخته اند. این توانمندی نشانگر تخصص عمیق یک شرکت در استفاده از فن آوری های بارکد ف ارتباطات بی سیم ، مدیریت شبکه و برنامه ریزی است.
مانند تعیین جایگاه ، هدف اصلی این رویکرد درباره استراتژی ، درطول زمان تکامل یافته است.مثلا جان کای مدیر سابق دانشکده بازرگانی دانشگاه آکسفورد استدلال می کند که توانایی ها و صلاحیت های اصلی و محوری ، تعریف کاملی از مزایای زقابتی یک شرکت نیست .کای که ااز حامیان ایده ای است که امروزه با نگرش مبتنی بر منابع شناخته می شد، استدلال می کند که استراتژی پردازان باید تمامی منابع موجود شرکت خود به ویژه آن دسته از منابعی را که قابل باز تولید توسط رقبا نیستند، به دقت مدنظرقرار دهند. این توانمندی های شاخص همان توانمندی های محوری مدنظر هامل و پراهالاد نیست . این توانمندی ها شامل محصولات انحصاری ، برند و شهرت قوی ، جایگاه مناسب در صنعت ، تخصص و دانشی که در طول زمان توسعه می یابد و الگوی ارتباط با عرضه کنندگان و مشتریان نیز هست. کای در مقاله ای در تایمز مالی می نویسد : شرکت هایی که این منابع را نادیده بگیرند در واقع از یک کاغذ سفید که هیچ چیزی روی آن نوشته نشده است ، به عنوان استراتژی خود استفاده می کنند.
3- آیا توانمندی های ما باجایگاه ما متناسب هستند ؟
نهایتا ، توانایی های ما باید متناسب با جایگاه ما در بازار باشد. خیلی خوب نیست که برجایگاهی تمرکز کنیم که نمی توانیم آن را حفظ کنیم . توسعه توانمندی ها و قابلیت هایی که هیچ گونه مزیت رقابتی را درپی ندارد، کاری عبث است و مقاله تاثیر گذار مایکل پورتر با نام استراتژی چیست ؟ دقیقا بر همین نکته تاکید می کند.
پورتر می گوید نگاهی به شرکت های هواپیمایی داشته باشید.شرکت خطوط جنوب غرب در راس رقابت قرار گرفته است.
علت این امر نبودن زرق و برق اضافی یا یک استراتژی کاهش هزینه نیست که هرکسی می تواند از آن تقلید کند بلکه علت اصلی آن است که تمامی توانمندی های این شرکت با جایگاه استراتژیک آن تناسب دارد.این شرکت کارش را تنها بریک نوع هواپیما متمرکز کرده است. این شرکت ، فرودگاه ها و مسیرهای مناسب برای این نوع هواپیما را انتخاب کرده است و بنابراین از تاخیرهای پرهزینه جلوگیری کرده است . به گفته پورتر ، مزیت رقابتی ریشه در یک توانایی محوری منفرد ندارد، بلکه به سیستمی جامع از فعالیت های گوناگون متکی است . هر فعالیتی ، فعالیت دیگر را تقویت می کند و همین کاری است که شرکت هواپیمایی جنوب غرب انجام داده است .رقبا تاکنون نتوانسته اند به جایگاه این شرکت ضربه بزنند ، زیرا آنها از این توانمندی برخوردار نیستند.
استراتژی چگونه تدوین میشود ؟
پاسخ دادن به سه پرسش مطرح شده ، به شما کمک نماید تا شرایط استراتژیک خود را ارزیابی نمایید. اما پرداختن به موضوعاتی که در ورای یک استراتژی مطرح هستند ، خود موضوع مهم دیگری است. موضوع مهم آن است که استراتژی چگونه تدوین شده است . درگذشته یعنی در مدل شبه نظامی استراتژی در قلمرو مدیر عامل بود.این امر متکی به تجزیه و تحلیل داده ها ، برنامه ریزی دقیق و فرامین سلسله مراتبی بود. این مدل ، کار پورتر را تکمیل کرده است . او معتقد است که :رهبر باید طوری عمل کند که شرکتش همواره آمادگی پاسخ دادن به نیازهای مشتریان و تغییرات صنعتی را داشته باشد.این درحالی است که مدیران سطوح پایین تر اعتماد و توانایی کمتری برای اجرای استراتژی دارند.
دیگر متخصصان ، معتقدند که کسب و کار آنقدر پیچیده است که نمی توان فرایندی عقلانی را به راحتی در آن به کار گرفت.مدیران میانی در این مورد تصمیم می گیرند که بر چه اقداماتی تاکید شود.مدیران فروش تصمیم می گیرند که رچه مشتریانی باید تمرکز کرد.برخی حرکات استراتژیک ، کارایی دارند برخی هم ندارند .همین امر باعث می شود که شرکت استراتژی خود را تغییر دهد.هنری مینتزبرگ استاد دانشگاه مک گیل استراتژی را چنین تشریح می کند: یک اقدام واحد که قابل اجرا است، یک بازخورد که قابل دریافت است و یک فرایند که قابل استمرار در سطح سازمان است تا به استراتژی تبدیل شود.آنچه که در این الگو مهم است، تنها تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری عاقلانه مدیریت ارشد نیست ، بلکه ایجاد شرایط مناسبی برای آزمودن و یادگیری اثربخش است. یک مدل کسب و کار که درست تهیه شده باشد، می تواند در یک شب ، محیط بازار را متحول سازد. شرکت ها هیچ چاره ای ندارند جز اینکه چندین فرضیه استراتژیک یا مدل کسب و کار را بیازمایند.
چه چیزی برای شرکت مناسب است ؟نظریه پردازان استراتژیک اظهار نظرهای خود را بی پروا ارایه می کنند، گویی که برداشت های آنها برای هر کسب و کار در هر زمانی مناسب هستن . مشاوران نیز می خواهند تمامی مشتریان خود را راضی کنند. اما آنچه که در موردهر شرکتی ثمربخش است ، آن است که کار تدوین استراتژی با بررسی وضعیت منحصر به فرد آن شرکت انجام شودو سپس اهمیت نسبی جایگاه صنعت ، توانمندی های داخلی وتوازن میان آنهامورد ارزیابی قراربگیرد.جایگاه شرکت در بازارهای مختلف چگونه است ؟ رقبای آن تا چه حد وی هستند؟ چه میزان از تکامل و توسعه احتمالی صنعت درکوتاه مدت مبهم است ؟ پاسخ دادن به چنین سوالاتی به شما کمک می کند تا بدانید که تلاش هایتان را درچه حوزه هایی متمرکزکنیدودرنتیجه استراتژی شرکت خود راتدوین نمایید.
منابع:
هاروارد بیزینس ریویو.گروه مترجمان میثاق مدیران