*مقاله* مدیریت هزینه و درآمد

رضایت مشتری با استفاده از حامل های کم هزینه

رضایت مشتری با استفاده از حامل های کم هزینه

چکیده: حامل کم هزینه (LCCS) یک مزیت رقابتی نسبت به حامل های خدمات کامل (FSCS) در چندین کشور به دلیل کرایه های پایین تر و سطوح مشابهشان از کیفیت خدمات را دارا هستند. همه مشتریان نیاز هایشان به طور یکسان نیست، و ویژگی های بازار موجود در صنعت (LCCS) ممکن است در نگرش مشتریان نفوذ کند. بنابراین، این مطالعه به بررسی اهمیت نسبی از کیفیت خدمات شناخته شده و همچنین ارتباط بین درک کیفیت خدمات، رضایت مشتری و قصد رفتاری با استفاده از روش چند بعدی می پردازد. نتایج حاصل از این مطالعه نشان می دهد که ابعاد قابل توجهی از رضایت مشتری، ملموس و قابل پاسخ گویی هستند. علاوه بر این، این مطالعه عواقب قابل توجهی از رضایت مشتری از جمله ارتباطات دهان به دهان، نیت خرید، و رفتار شکایت را نشان می دهد. بر اساس این نتایج، حامل باید ملموس و قابل پاسخ گو بودن را برای افزایش رضایت مشتری و نیات رفتاری توسعه دهد.
واژگان کلیدی : حامل های کم هزینه، ادراک کیفیت خدمات، رضایت مشتری، نیات رفتاری.

1. مقدمه.بازار هواپیمایی داخلی کره بسیار رقابتی است که آن ناشی از ظهور حامل های کم هزینه است (LCCS). نرخ صندلی مسافر ارائه شده توسط LCCS (هواپیماهای هامسونگ، ججو آیر، ینگنام آیر، جین آیر و بوسان آیر) همچنان به رغم بحران اقتصاد جهانی رو به افزایش است (2005، 0.1%؛ 2006، 2.2%؛ 2007، 6.5%؛ 2008، 9.8؛ شرکت هواپیمایی کره، 2009). جو، لام، هنشر، چن و کو (2008) گزارش شده است که مسافران از نظر قیمت و کیفیت خدمات در هنگام انتخاب شرکت های هواپیمایی است. LCCS همچنان به توسعه ی با توجه به نیازهای مسافران برای سفر هوایی کم هزینه تر می پردازد. با این حال، با توجه به هولتبروج، ویلسون و برج (2006) ، خطوط هوایی بسیاری که هدف ارائه سطح بالایی از کیفیت خدمات به منظور افزایش رضایت مشتری و افزایش بهره وری از مارک های هواپیمایی برای جایگزینی شهرت عمومی از LCCS به عنوان سود کرایه کم است. علاوه بر این بالکومب، فرستر و هریس (2009)، نشان دادند که قیمت نه تنها، بلکه کیفیت خدمات باعث رفتار مسافران نیز هست. در واقع، شرکت های هواپیمایی در حال تلاش برای به حداکثر رساندن سود خود با تعدیل قیمت قابل مقایسه با کرایه رقبا هستند. برای انجام این کار، این شرکت های هواپیمایی ممکن است قیمت های خود را به طور مداوم پایین تا به هدف خود رسیده باشند (جو و همکاران، 2005). آسف (2009) اظهار داشت که بیشتر شرکت های هواپیمایی می تواند کرایه خود را برای جذب تعداد بیشتری از مسافران پایین تر بیاورند. بنابراین، قیمت ممکن نیست یک عامل برجسته در انتخاب خطوط هوایی، حتی در میان LCCS باشد.
محققان نشان می دهند اهمیت اثر نسبی کیفیت به جای قضاوت کلی از کیفیت خدمات است. به عنوان مثال، اهمیت بررسی و چک کردن سرعت های متغیر داخلی و خارجی بسته به دلیل مسافرت است، از جمله کسب و کار و یا حالت اوقات فراغت (بیزام و میلمان، 1993)، اندرسون، فورنل و روست (1997) اظهار داشتند که اهمیت هر یک از ابعاد کیفیت خدمات که تاثیر بر روی رضایت مشتری متفاوت با وضعیت، متفاوت است. به این ترتیب، تاثیر نسبی از کیفیت خدمات بر رضایت مشتری در صنعت هواپیمایی در میان صنایع منحصر به فرد است. فورر، لیو و سودهارشان (2000) همچنین این ایده را که اهمیت نسبی ابعاد کیفیت خدمات که می تواند بینش های مفید را که چطور شرکت ها باید منابع را برای مشتریان مختلف مدیریت بکنند پشتیبانی می کند. این مطالعات نشان می دهد اهمیت اثر نسبی هر یک از ابعاد کیفیت خدمات به جای قضاوت کلی از کیفیت خدمات است. بنابراین، ما می توانیم فرض کنیم که درک کیفیت خدمات متفاوت با نیازهای مسافر LCCS است.
رضایت مشتری یک مسئله قانع کننده است چرا که در خدمات صنعتی حفظ مشتری مهم تر از جذب مشتریان جدید است (کیم، انجی و کیم، 2009؛ لی لی و یو، 2000؛ نامکونگ، جانگ، 2007؛ پارک، روبرتسون و وو، 2004). ریچهلت و سسر (1990) نشان می دهد که حفظ مشتریان تاثیر قوی بر سود شرکت نسبت به جذب مشتریان می کند. آنها مصمم است که به حداکثر رساندن سود شرکت ها باید برای فرار صفری از طریق رضایت مشتری تلاش کند. به عنوان مثال، 5% بهبود در نرخ حفظ مشتری منجر به افزایش 25-85% در سود شرکت می شود. گوپتا، لهمن و استارت (2004) اظهار داشتند که 1% افزایش نرخ حفظ مشتری 5% تاثیر بر سود شرکت دارد. از این رو، درک رضایت مسافر برای حفظ مسافر در بازار LCC کره جنوبی حیاتی است.
نیات رفتاری تحت تاثیر رضایت مشتری مهم ترین عامل تعیین کننده رفتاری با توجه به تئوری اقدام استدلال ((TRA می باشند، تئوری رفتار برنامه ریزی ((TPB، و تئوری استدلال رفتاری ((BRT (اجزن، 1985؛ بیکر و کرومتون، 2000؛ فیشبین و اجزن، 1975؛ وستبی، 2005) هستند. با این حال، مقاصد رفتاری مشتری هنوز به طور کامل درک نشده است. بسیاری از مطالعات در صنعت هواپیمایی به بررسی مقاصد رفتاری مشتری به عنوان یک ساخت یک بعدی پرداخته است. زیتامل، بری و پاراسورامال (1996) طیف گسترده ای از رفتارهای بالقوه تحت تاثیر کیفیت خدمات و فرضیه دو بعدی از نیات رفتاری: ابعاد رفتاری مطلوب (ارتباطات دهان به دهان، نیت خرید، و حساسیت قیمتی) و ابعاد رفتاری نامطلوب (شکایت رفتار) را در بر داشت. بر اساس گزارش، LCCS در بازار داخلی کره جنوبی با فراهم کردن کرایه کم و سطح کیفیت خدمات مشابه به کسانی که از حامل های خدمات کامل ظهور پیدا کند (FSCS). با این حال، با بهترین دانش نویسندگان، تحقیقات کمی در مورد درک کیفیت خدمات و مهارت از تازه واردان LCC کره جنوبی وجود دارد. مطالعات قبلی در انجمن های کلی در میان درک کیفیت خدمات، رضایت، و نیات رفتاری مورد بررسی قرار گرفت. بنابراین، هدف از مطالعه حاضر برای تعیین ارزیابی مسافران از اهمیت نسبی از درک کیفیت خدمات و کشف روابطی بین رضایت مشتری و انواع خاصی از نیات رفتاری را در بازار LCC کره جنوبی بود.
2. ادبیات
2.1. کیفیت خدمات از LCCS در کره جنوبی
LCCS در کره جنوبی به دنبال رشد سریع گردشگری کره ای در سال 2005 بوجود آمده است. مقدار قابل توجهی از رقابت بین LCCS و FSCS (موسسه حمل و نقل کره، 2007) در حال حاضر در کره جنوبی وجود دارد. کره ای FSCS و LCCS کار های زیادی را در عملیات شبکه متفاوت انجام ندادند. به طور معمول، LCCS خدمات حمل و نقل هوایی پایه ای با هیچ زواید و کرایه پایین ارائه داد، و کرایه LCC به طور متوسط 40-60% کمتر از کرایه FSC معمولی بود (لوران، 2002؛ اولیویرا، 2008). با این حال، LCCS کره جنوبی، سطح کیفیت خدمات قابل مقایسه نسبت به FSCS به علت شرایط خاص کره جنوبی ارئه داد، در حالی که ارائه نرخ های پایین تر به عنوان یک ابزار استراتژی بود. به عنوان مثال، LCCS کره جنوبی رسید و از فرودگاه های اولیه به جای فرودگاه های ثانویه و یا منطقه ای ترک کرد، ارائه خدمات مکمل در پرواز به جای خریداری امکانات رفاهی و ارائه تکالیف صندلی به جای صندلی رزرو شده. LCCS در حال دست آوردن اقتصاد قابل توجهی از طریق ناوگان مشترک هستند، هزینه توزیع کم با استفاده از اینترنت، خدمات نقطه به نقطه، و بلیط غیر قابل استرداد است. از این رو، LCCS در کره جنوبی تلاش می شود شرکت های هواپیمایی برجسته با ارائه خدمات با کیفیت برابر با FSCS، به رغم هزینه های پایین تر است (موسسه حمل و نقل کره، 2007).
مقررات زدایی در سال 1987 باعث فروپاشی مرز از کیفیت خدمات هواپیمایی بود. LCCS یک محصول از این مقررات زدایی هستند. LCCS کره جنوبی نیز پس از مقررات زدایی و آزادسازی در کره جنوبی پدید آمده، با استفاده از استراتژی های کرایه کم و کیفیت خدمات است. علاوه بر این، رگرسیون خدمات هوایی داخلی با FSCS کره جنوبی، که به طور مستقیم راه اندازی خدمات گلوله قطار با سرعت بالا در سال 2004 باعث شد، یکی دیگر از عوامل تسریع ظهور از LCCS بود. در نهایت، مشارکت فعال و سرمایه گذاری رقابتی توسط دولت منطقه ای کره جنوبی یک نیروی محرک اصلی برای ایجاد LCCS متعدد بود. بدون شک، کرایه کم از LCCS ممکن است یکی از عوامل عمده برای تصمیم یک مسافر باشد (جو وهمکاران، 2008)، هیدالگو، منظور، الاواریتا و فریز ( 2008) ارائه یک قیمت پایین تر برای راضی کردن مشتریان و به منظور تشویق آنها که دوباره از همان شرکت هواپیمایی خریداری کنند. با این حال، کیفیت از یک LCC یک عامل حیاتی تر از کرایه کم است، از آنجا که کیفیت جلب کلیدی از مسافران است. به عنوان مثال، جذب از LCCS ممکن است ناپدید شود اگر FSCS کرایه را کاهش داده بودند. با توجه به چانگ و یه (2002) مزیت رقابتی یک شرکت هواپیمایی درک کیفیت خدمات از مسافر است، هر چند کرایه کم سلاح اصلی رقابت است. اگر چه حامل ایالات متحده، هواپیمایی جنوب غربی یک LCC است، مسافران درک کیفیت خدمات خطوط هوایی جنوب غربی بالاتر از آن از دیگر ایالات متحده FSCS می باشد (گورسوی و همکاران، 2005). زیتامل (1988) اظهار داشت که درک کیفیت خدمات یک ویژگی سودمند تر از قیمت است، که اغلب نادیده گرفته میشوند. از این رو، بهبود کیفیت خدمات یک استراتژی ضروری برای موفقیت یک شرکت در بازار رقابتی در نظر گرفته شده است. بسیاری از تلاش های خطوط هوایی به منظور افزایش اثربخشی و بهره وری سازمانی مدیریت کیفیت خدمات است. بنابراین، درک کیفیت خدمات از عوامل مهم مؤثر بر شرکت های هواپیمایی در بازار به شدت رقابتی است (گیلبرت و وونگ، 2003).
از سوی دیگر، کیفیت خدمات و به عنوان تعریف شده در مدل SERVQUAL تعیین شکاف بین انتظارات مشتریان و درک است. پنج ابعاد درک کیفیت خدمات در صنعت هواپیمایی هستند به شرح زیر مشخص شده است:
1) ویژگیهای ملموس هستند که امکانات فیزیکی این هواپیما تعریف شده: راحتی صندلی، فضای صندلی و اتاق پا، خدمات سرگرمی در حین پرواز (کتاب، روزنامه ها، فیلم ها، بازی ها و مجلات)، ظاهر کارکنان، و سرویس وعده غذایی (ورود طراوت، کمیت، و ظاهر). .
2) قابلیت اطمینان می تواند به عنوان توانایی به انجام خدمات دقیق و با دقت، شرح داده شده مانند دقت، بهره وری از بررسی در فرایند، و راحتی و دقت رزرو و فروش بلیط.
3) پاسخدهی مربوط به تمایل برای کمک به مسافران در حل مشکلات خدمات (لغو پرواز و از دست دادن چمدان)، پاسخ به موقعیت های اضطراری، و همچنین تحویل چمدان سریع و دقیق است.
4) تضمین شده است با توانایی برای الهام بخشیدن به اعتماد و اعتماد به نفس در (دانش برای پاسخ به سوالات و حصول اطمینان از عملکرد امن)، و همچنین به عنوان حسن نیت نشان دادن به سمت مسافران همراه است.
5) همدلی بعد سرویس که در توجه و مراقبت فردی تمرکز است، از قبیل ارائه صندلی به هر مسافر ترجیح میدهد یا وعده های غذایی را از طریق یک سیستم از قبل سفارش و یا داشتن یک برنامه کتابهای الکترونیکی تخصصی لاتین مکرر (بلومر، رویتر و وتزلز، 1999؛ کونینگ، یونگ و لی، 2004؛ پارک و همکاران، 2004).
2.2. ادراک کیفیت خدمات و رضایت مشتری .
سه مدل از رابطه بین کیفیت خدمات درک شده و رضایت مشتری تمرکز بر روی میانجی رضایت مشتری: مدل درک کیفیت خدمات به رضایت مشتری، مدل رضایت مشتری به درک کیفیت خدمات، و مدل اثرات مستقل (دابهولکار، شفرد و دایلی، 2000). مدل درک کیفیت خدمات با رضایت مشتری به طور گسترده ای پذیرفته شده است. باکر و کرومتون (2000) به رسمیت شناخته شده است که احساسات خاص مرتبط با تجربه خدمات ممکن است ظهور و دخالت به عنوان یک میانجی بین دو سازه باشد. علاوه بر این، درک کیفیت خدمات سابقه گاه به گاه به رضایت است با توجه به مطالعات متعدد، و رضایت مشتری که توسعه دهنده نیات رفتاری است (اتو و ریتچی، 1995). به عنوان مثال، پارک و همکاران (2004) نشان داد که کیفیت درک شده از صنعت هواپیمایی دارای اثر مثبت بر روی رضایت مسافر با تصویر هواپیمایی و ارزش خدمات دارد، گرچه اهمیت نسبی از کیفیت خدمات مورد بررسی قرار نگرفت. در واقع، درک کیفیت خدمات و رضایت مشتری مفاهیم به هم پیوسته هستند، اگر چه درک کیفیت خدمات یک مفهوم مشخص تر از رضایت مشتری است. یعنی، درک کیفیت خدمات اشاره به پاسخ ذهنی مشتریان به اختلاف بین انتظارات قبل و درک واقعی از خدمات ارسالی داده می شود. رضایت مشتری، که یک مفهوم جامع است، نشان دهنده نتیجه کلی واکنش عاطفی پس از مصرف است و می تواند طیف وسیعی از ناراضی به راضی باشد (چنف 2008؛ زیتامل، 1988). علاوه بر این، پاراسورامان، زیتامل و بری (1988) تفاوت بین دو سازه را نشان دادند. بر اساس مطالعه آنها، مشتریان کیفیت خدمات را به عنوان قضاوت کلی در دراز مدت از ارائه خدمات و رضایت مشتری به عنوان یک معامله خاص قضاوت درک می کنند.
در همین حال، تنوع نیازهای مشتریان درجه ای از کیفیت خدمات ادراک شده را تعیین می کند، محققان اولیه عمدتا به بررسی اثر از صنعت و فرهنگ در کیفیت خدمات داشتند. یی و لا (2003) به رسمیت شناخته شده که هر یک از فاکتور کیفیت را تحت تاثیر رضایت مشتری متفاوت، و خروجی یک شرکت با ارزیابی نسبی درک کیفیت خدمات بر رضایت مشتری رسیده بود. با توجه به صنعت، نامکونگ و جانگ (2007) اظهار داشت که از همه ابعاد، دوتا (ارائه و طعم) مهم ترین عوامل رضایت مشتری و قصد رفتاری در صنایع غذایی است. لی و همکاران (2000) نشان داد که اهمیت نسبی از تمام ابعاد کیفیت خدمات در رضایت مشتری متنوع با توجه به صنعت است. به عنوان مثال، ملموس، مانند یک پارک سرگرمی، مهم ترین بعد در مرکز و صنایع مبتنی بر تجهیزات است، در حالی که پاسخگویی به بعد مهم تر در صنایع مبتنی بر مردم می باشد، از جمله ورزش های ایروبیک در مدرسه یا یک شرکت مشاوره سرمایه گذاری. وکفیلد و بلوجت (1996) مقایسه ای با اهمیت نسبی از درک کیفیت خدمات بین صنعت کازینو و صنعت ورزش انجام شد. کیفیت خدمات ادراک شده از پاکیزگی تاسیسات مهم ترین عامل در صنعت کازینو است، اما تنها یک عامل متوسط در صنعت ورزش، از آنجایی که یک مشتری ممکن است زمان بیشتری را در یک کازینو از یک استادیوم ورزشی صرف کند. به طور خاص، صنعت خدمات از نظر ملموس از کیفیت خدمات نسبت به سایر صنایع از اهمیت بیشتری برخوردار است (پاراسورامان و همکاران، 1988). ریمان، لونمان و چاز (2008) نشان داد که تفاوت عمده ای در درک کیفیت خدمات یک شرکت گاز بستگی به ملیت مشتری دارد. مطالعات قبلی نیز تأثیرات فرهنگی را تفسیر کرده است. تسانگ و ای پی (2007) نفوذ فرهنگی بر ادراک از کیفیت خدمات بررسی شده است. گردشگران غربی جنبه های بالاتر نامحسوس را ترجیح می دهند، در حالی که گردشگران آسیایی اساسی تر است و خدمات عملی را ترجیح می دهند.
از این رو، این ملاحظات نشان می دهد فرضیه های زیر مربوط به درک کیفیت خدمات و رضایت است.
فرضیه 1. ادراک کیفیت خدمات تاثیر مثبتی بر رضایت مشتری است.
فرضیه 1الف. ابعاد ملموس از درک کیفیت خدمات تاثیر مثبتی بر رضایت مشتری است.
فرضیه 1ب. بعد قابلیت اطمینان از درک کیفیت خدمات تاثیر مثبتی بر رضایت مشتری است.
فرضیه 1ج. بعد پاسخدهی از درک کیفیت خدمات تاثیر مثبتی بر رضایت مشتری است.
فرضیه 1د. بعد تضمین از درک کیفیت خدمات تاثیر مثبتی بر رضایت مشتری است.
فرضیه 1ه. بعد همدلی از درک کیفیت خدمات تاثیر مثبتی بر رضایت مشتری است.

2.3. رضایت مشتری و نیات رفتاری
نیات رفتاری شاخص های مهمی از رفتارهای آینده مشتریان، بر اساس TRA، TPB و BRT هستند. TPB (اجزن، 1985) مدل توسعه و مدل پیشرفته از TRA (فیشن و اجزن، 1975) است و BRT (وستبی، 2005) یک مدل پیشرفته از TRA و TPB است. از جمله به دلیل ساختن. بر اساس این مدل ها، نگرش نسبت به رفتار، هنجار ذهنی، و کنترل درک شده پیش بینی نیات رفتاری مشتریان، و کسانی که از نیات رفتاری باعث رفتارهای آینده می شود (اجزن، 1985؛ افالون، گورسوی و اسونجر، 2007؛ وستبی، 2005). زیتامل و همکارن (1996) مشاهده نیات رفتاری به عنوان سیگنال که نشان می دهد که آیا یک مشتری ادامه خواهد داد به استفاده از خدمات یک شرکت و یا تبدیل به یک شرکت های مختلف می شود. بنابراین، محققان قصد رفتاری را به عنوان یک شاخص از رفتار واقعی تعیین کرده اند.
با این حال، برخی از محققان رفتار مشتری در صورت یک بعدی رفتار به رغم طبیعت چند بعدی آن مشخص کرده اند. با توجه به یی و لا (2004)، تمام مشتریان راضی نمی شوند که تاثیر مثبتی بر نتیجه یک شرکت داشته باشند. به عنوان مثال، قصد رفتاری به احتمال زیاد نامطلوب می شود وقتی یک مسافر درک کیفیت خدمات ارائه دهنده را کم تصور کند. وقتی یک مسافر از ارزیابی کیفیت خدمات بالا است، نیات رفتاری مسافر هم مطلوب هستند (زیتمال و همکاران، 1996). در واقع، نگرش ها، که به طور کلی احساسات مثبت یا منفی در مورد محصولات، افراد، و یا مسائل، به عنوان مجموع رضایت با محصولات یا خدمات در نظر گرفته شده و می تواند محدوده ای از "نامطلوب" به "مطلوب" ، بسته به نوع تجارب ارزیابی گذشته دارد (رست و پیترز، 1997). زیتامل و همکاران (1996) شناسایی دو بعد از قصد رفتاری: ابعاد رفتاری مطلوب (ارتباطات دهان به دهان، مقاصد خرید، و حساسیت به قیمت) و ابعاد رفتار نامطلوب (شکایت رفتار). علاوه بر این، مطالعات متعدد در رابطه با درک کیفیت خدمات و قصد خاص رفتاری متمرکز شده است. برای مثال، بکر و کرومتون (2000) مورد مطالعه ارتباط بین رضایت مشتری و قصد رفتاری انجام دادند، که شامل وفاداری به جشنواره و تمایل به پرداخت بیشتر است. با توجه به هاتچیتسون، لایی و وانگ (2009) رضایت گردشگران گلف را تحت تاثیر دو بعد از قصد رفتاری قابل توجهی قرار می دهد (قصد برای ملاقات دوباره، و دهان به دهان) اما تأثیر قابل توجهی در یکی دیگر از ابعاد از قصد (جستوجو برای جایگزین) را ندارد.
2.3.1. ابعاد رفتاری مطلوب

...

5. نتیجه گیری و مفاهیم
بسیاری از محققان در حال تحقیق که چطور و چگونه LCCS می تواند با موفقیت در داخل شبکه های سنتی ساختار شرکت هواپیمایی حل و فصل شده است (گودمنسون، اوم و یونال، 2005). به طور خاص، موفقیت یا شکست LCCS در کره جنوبی یک موضوع جذاب است چرا که بازار خطوط هوایی کره جنوبی یک مرکزی از رقابت سختی بین نوظهور LCCS و غول موجود FSCS است. همانطور که در بالا ذکر شد، رضایت مشتری بسیار مهم است برای نوظهور LCCS به منظور اینکه رقابتی با موفقیت برقرار باشد. به طور خاص، آن مهم است برای ارزیابی این اثرات دفاعی مشتری نسبت به دانستن اثرات توهین آمیز که ترجمه را به تسخیر مشتریان جدید در محیط های رقابتی تر سوق دهد (ریچهلد و ساسر، 1990). علاوه بر این، حفظ مشتری در بازارهای به شدت رقابتی حیاتی است. بنابراین، مهم است که برای ارزیابی درک کیفیت خدمات مسافران در هنگام استفاده از LCCS. این دلالت قابل توجه و عملی برای بازاریابان LCCS است چرا که ارزیابی خاصی از کیفیت خدمات یک روش مفید برای ایجاد استراتژی های بازاریابی و خدمات مدیریت سیاست نسبت به ارزیابی کیفیت خدمات کلی است. بر اساس این نظریه ها مفهومی، اهداف اصلی از این مطالعه (الف) اندازه گیری نفوذ نسبی از درک کیفیت خدمات توسط LCC مسافر در رضایت مشتری و (ب) بررسی رضایت مشتری به منظور توضیح نیات رفتاری.
با توجه به اولین مرحله تحقیقات، نتایج حاکی از آن است که دو بعد (ملموس و پاسخ) از درک کیفیت خدمات، سابقه قابل توجهی از رضایت مشتری است. به طور خاص، بعد پاسخگویی دارای قویترین اثر بر روی رضایت مشتری دارد. به عبارت دیگر، می توان فرض کرد که LCC مسافران در نظر گرفتن عامل "پاسخ" به عنوان مهم ترین عامل سرویس که یک شرکت هواپیمایی باید فراهم کند. بنابراین، آن الزامی است برای LCC نوظهور به تمام اقدامات لازم برای اطمینان از "پاسخ" به سمت مسافر آن است. برای مثال سازنده، ایجاد و نگهداری یک سیستم آموزش بسیار کارآمد که سریعترین و راهبرد معتبر برای ارائه خدمات اساسی پاسخ خواهد بود. در واقع، یک واکنش سریع به درخواست مسافر که همیشه آسان نیست زیرا از محیط های خاص پرواز مانند فضای محدود و زمان است. با این حال، مسافران فرض می کنند که کارکنان خطوط هوایی می توانند همه سوالات خود را مربوط به پرواز و مقصد را پاسخ گویند. به این ترتیب، نویسنده نشان می دهد که شرکت های هواپیمایی باید لزومات آموزشی برای کارکنان خطوط هوایی و تشویق آنها را به دنبال درخواست مسافر بی درنگ و بدون حذف و به ارائه اطلاعات دقیق بهبود بخشد. این اقدامات مفید خواهد بود، زیرا در این مطالعه، عملکرد کارکنان ممکن است در تعیین رضایت مسافر باشد.
علاوه بر این، نتایج نشان می دهد که ابعاد ملموس یک عامل مهم از نظر رضایت مشتری LCC است. اگر ابعاد ملموس بسیار قابل توجهی در میان عوامل کیفیت خدمات در صنعت مهمان نوازی است، این نتیجه مهم است چرا که LCCS به ندرت بر روی ملموس مسافر تمرکز می کند (سنتوس، 2002). خطوط هوایی جنوب غربی، برجسته خطوط هوایی کم هزینه در ایالات متحده، استراتژی های بازاریابی خود را بر روی ملموس کیفیت خدمات تمرکز نمی کند و سهم بازار موفقیت آمیز خود و تصویر نام تجاری نیست که به عوامل ملموس نسبت داد. حتی هنگامی که این فرض که کره انجام LCCS بیشتر یا کمتر، بطور برتر، ادراک مسافر از ملموس در حال حاضر پایین تر از ابعاد دیگر کیفیت خدمات است. با این حال، این می تواند به عنوان مدرک که به تازگی در کره LCCS توسعه مدیریت رقابتی در شرایط تجدید نظر مستقیم و لمسی خدمات سرویس قادر گرفته شده است. علاوه بر این، LCCS کره ای باید خدمات خود را مدیریت و استراتژی خود را برای حفظ ادراک مسافر خود از کیفیت خدمات ملموس برای حال حاضر را حفظ کند. صنعت LCCS کره همیشگی است، با توجه به چرخه عمر محصول خود را در مرحله مقدماتی، در حالی که اکثریت از همتایان ایالات متحده در مرحله بلوغ هستند و خدمات ملموس را فراهم نیست. این نتیجه موجب یک سوال در مورد این که چگونه نیازهای مسافر در مرحله یک بازار رقابتی و رو به رشد از نیازهای خود را در مرحله یک بازار بالغ متفاوت هستند. به همین دلیل، مدیران LCC کره ای باید به تغییرات در بازار هواپیمایی توجه بکنند.
نتایج سؤال دوم پژوهش نشان می دهد که سه نوع از قصد رفتاری به میزان قابل توجهی مربوط به رضایت مشتری، به جز بعد حساسیت قیمت می باشد. به طور کلی، درک کیفیت خدمات از ارتباط دهان به دهان، قصد خرید و شکایت رفتار مورد رضایت مشتری مشتق شده است، در حالی که ادراک از کیفیت خدمات به وفاداری قیمت بستگی ندارد. اگر چه مسافر با تصمیم خرید راضی شده است، این مشتریان راضی، به شرکت های دیگر بر اساس قیمت جذاب خود به طور معمول تغییر جهت نمی دهند (بیکر و کرومتون، 2000؛ یو و پارک، 2007). با این حال، نتایج حاصل از این مطالعه حاکی است که قیمت های بهتر از شرکت های هواپیمایی دیگر ممکن است مسافران LCC را تحت تاثیر قرار دهد. پژوهشگر توضیح این پدیده با «نظریه چشم انداز» از کاهنمان و تورسکی (1979) بیان می کند. چارچوب نظریه چشم انداز نقش عوامل روانی موثر بر ترجیح تحت شرایط مخاطره آمیز است. ارزش از دست دادن تاثیر انفرادی بیش از ارزش از افزایش به هنگام مواجهه با انتخاب بین چشم انداز متفاوت است. راگهبیر (2006) استدلال کرد که مردم درک از دست دادن بیشتر به آسانی از آنها به دست آوردن بر اساس نظریه چشم انداز است. بولتون و لمون (1999) اظهار داشتند که قیمت قابل توجه در قضاوت مشتری از خدمات مبتنی بر نظریه چشم انداز خواهد بود، که توضیح می دهد که چرا جنبه های منفی از رضایت مشتری قابل توجهی از یک جنبه مثبت است. علاوه بر این، پاراسورامان و همکاران (1988) گزارش شده است که قیمت نشانه خارجی برای قضاوت است، در حالی که کیفیت خدمات نشانه ذاتی است. از این رو، وفاداری قیمت با درک کیفیت تحت تاثیر نیست و ممکن است مهم تر از درک کیفیت خدمات برای رضایت مشتری و رفتار در LCCS باشد.
به تازگی، LCCS کره جنوبی، برای ورود به بازار مسافت های طولانی برای غلبه بر کسری مالی انباشته تلاش می کند. با توجه به نیروهای پنج گانه پورتر، آن آسان است برای ایجاد LCCS و حفظ هزینه موقعیت رهبری بازار در مسافت های کوتاه نسبت به مسافت های بلند یکی است (شو، 2007). با این حال، در کره جنوبی، زمان پرواز از همه پرواز داخلی کوتاه است، در حدود 1 ساعت، و بر این اساس مشکل به عملکرد سود پایدار توسط عامل به عنوان یک مسافت های کوتاه تنها در یک بازار محدود داخلی است. اگر آن اجتناب ناپذیر برای برای LCCS ورود به بازار مسافت های طولانی است، نتایج این مطالعه برای ایجاد یک استراتژی بلند مدت برای رقابت مفید خواهد بود. به عنوان یک موضوع البته، LCCS باید مزیت هزینه در بازار مسافت های طولانی حفظ کند چونکه مسافران نسبت به قیمت حساس هستند، با این حال، LCCS باید به اهمیت کیفیت خدمات به عنوان ملموس و پاسخ نادیده بگیرد، همانطور که در مطالعه حاضر پیشنهاد شد. عملا LCCS باید به طور مداوم، حتی اگر به تدریج، سرمایه گذاری در بازار مسافت های طولانی را نیز به تحقق دغدغه مهم دیگر مسافران LCC، مانند امکانات فیزیکی راحت، مانند زمین صندلی بالا و پرواز در فضای کافی و خدمات مناسب در پرواز می باشد.
اگر چه نتایج این مطالعه معنی دار بودند، برخی از محدودیت ها وجود دارد. اول، محدودیت در تعصب از داده های جمع آوری حضور داشتند. پاسخ دهندگان در این مطالعه به مسافران LCC محدود شده بودند. قصد رفتاری، اندازه گیری مفید و قابل پیش بینی در هر دو به گرفتن مشتریان جدید و حفظ مشتری است (شیو و هوبر، 2000). علاوه بر این، استدلال شده است که آیا ساخت از درک کیفیت خدمات، ساختاری است پس از خرید (هولبروک و کورفمن، 1985) و یا هر دو ساختاری قبل و بعد از خرید (الیور، 1993؛ تیلور و باکر، 1994). با این حال، تمرکز مطالعه حاضر به منظور درک عوامل رضایت مشتری است که مربوط به حفظ مسافر بود. بنابراین، مطالعات آینده ممکن است تاثیر بیشتر در صورتی از مسافرانی که هرگز از LCCS بکار نگرفته باشند.
دوم، تعمیم نتایج این واقعیت است که همه پاسخ دهندگان محدود کره جنوبی بود. تأثیرات فرهنگی می تواند رخ دهد چرا که پاسخ دهندگان از یک منطقه خاص در این مطالعه حذف شدند. با توجه به یلچی، لاروج، تمیلیا و یانوپولوس (2004) نه، همه نیازهای مصرف کنندگان به طور یکسان هستند زیرا برخی از نیازهای مربوط به فرهنگ محلی است. با وجود محدودیت ها، نتایج این مطالعه تاثیر مطرحی در صنعت هواپیمایی دارد.
منبع: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله: Tourism Management 32 (2011) 235–243

کاهش هـزینه ها(راهنمای مدیران)

کاهش هـزینه ها(راهنمای مدیران)






خلاصه كتاب: مقدمه: اشاعه پيام آگاهي ازهزينه ها درتمامي سطوح فعاليت هاي انساني هدف اصلي نگارش اين كتاب است وبه كساني كه معتقدند بهره وري بيشتربه تنهايي مي تواند استاندارد زندگي بهتررا ايجادنمايد وبه كساني كه خودرا براي ارائه نقش مثبت درزمينه بهروه وري دربخش صنايع و
سازمان هاي ديگركشورآماده مي كنند ، رهنمودهاي تازه وآگاهي هاي بيشتري ارائه خواهد داد.


استاد راهنما: جناب آقای دکتر مهدي یاراحمدی
گرداورنده:امین رامش و احمد شیخ زاده
دانشگاه منتظری مشهد


فصل 1
كاهش هزينه
مقدمه
اشاعه پيام آگاهي ازهزينه ها درتمامي سطوح فعاليت هاي انساني هدف اصلي نگارش اين كتاب است وبه كساني كه معتقدند بهره وري بيشتربه تنهايي مي تواند استاندارد زندگي بهتررا ايجادنمايد وبه كساني كه خودرا براي ارائه نقش مثبت درزمينه بهروه وري دربخش صنايع وسازمان هاي ديگركشورآماده مي كنند ، رهنمودهاي تازه وآگاهي هاي بيشتري ارائه خواهد داد.
درمفهوم ويژه اقتصاد درحال رشد ، تاكيد بركاهش هزينه دربخش هاي اداري، كشاورزي ، صنعت و... حائزاهميت مي باشد. كاهش هزينه به تنهايي نمي تواندهدف اصلي باشد بلكه موضوعي است كه به همه مرتبط مي شود وبايدآن را درتمامي مؤسسات سرلوحه امورقرارداد . آگاهي ازهزينه ها بايد ازطريق تماس مديريت وكاركنان درتمامي سازمان ها ، تلاش هاي مكررودائمي دركارگاه ها ، دفترهاي كار، وتمامي امورصورت گيردتا " ضايعات " را كاهش داده و" كمترين تأخير" را داشته باشيم.
شرايط استراتژيك يك سرپرست
سرپرست باشيم يا راهنماي آگاه ، نه صرفاً مباشر!
درتفسيريك واژه مي توان معناي مختلفي را درنظرگرفت ، مثلاً مي توانيم بينايي را تصورمعني كنيم وعقل را به معني كسب عقلايي مطالب تفسيرنماييم ومفاهيم جزئي را درنظربگيريم . يك سرپرست ، مسئول انجام كارمناسب درمحل كاراست، وي مي تواند شركت مؤثري درپيش بيني هاي آينده داشته باشد . اوبايد با شوق وعلاقه خود توانايي عقلاني را به ديگران نشان دهد ، اما اساساً " تصور" برخوردبا ديدگاه هاي پيچيده مديريت معاصررا نيزدرنظرداشته باشد .
سرپرستان به طورسنتي نسبت به محيط كارشان علم تخصصي دارند ، صرفاً كارشناس فني بودن كافي نيست ، بلكه لازم است كه استعداد مديريت نيزدرشخص وجود داشته باشد.
اغلب تمايل به كاركمتر، حقوق بيشتردرافراد مشاهده مي شود . درصورتي كه فرهنگ" كاركمتر، حقوق بيشتر" اساساً به اقتصاد كشورضربه مي زند.
سرپرستان بايد به طورمستمرامكانات كاهش هزينه را درنظرداشته باشند. كاهش هزينه يك فرآيند فعال محسوب مي شود وآنها بايد مشاركت درانجام اموررابه كاركنانش القا وآنهارا سازماندهي كنند. نگرش ومهارت هاي آنها را جهت اموربهتر، تقويت ومستحكم نمايند . مشاركت فرد، ارتقاي بهره وري را به دنبال خواهد داشت . هركارگربايد ازماشين آلات وموادي كه دراختيارش قرارداده شده ، استفاده بهينه ببرد.
بهره وري بيشتر به منزله :
1- حقوق بيشتربراي كاركنان/ كارگران،
2- محصولات با كيفيت وقيمت مناسبتربراي مشتريان ،
3- تقسيم سهام بهتربراي سهام داران
كاهش هزينه هاي توليد خدمات به طبع استقراريك اقتصاد سالم را به همراه دارد.
مديران بايدازسرپرست خود حمايت روحي كنند. گاهي مديريت ، سرپرستان رادرمواقع بحراني به حال خودرها كرده وكارگران نسبت به كارآيي سرپرستان دچارترديد مي شوند. بسياري ازسرپرستان مجبورند فشار" ازبالابه پايين " را تحمل كنند. سرپرستان بايستي ازروحيه بالايي درارتباط با مديريت واتحاديه ها درمواقع بحراني برخوردارباشند. درتمامي مشكلات مديريت " عنصراساسي " مهمترين عامل محسوب مي شود.
مشكلات سرپرستي
*وجود ارتباطات انساني ضعيف با سرپرستان وزيردستان.
*فقدان حركت يا اقدام اوليه.
*تأثيرات غيرمستقيم دركنترل سرپرستان ( كمبود مواد، عدم انجام صحيح كارها دردرازمدت و...)
*عدم وجود توانايي فني ومديريتي.
*عدم وجود حمايت روحي ازمديريت درلحظات بحراني و...

فصل 2
تفسیراقتصادی کاری
دوعامل دراقتصاد همواره مطرح مي باشند : " يكي عرضه وديگري تقاضا."
عرضه : مقداركالا، محصول وخدماتي است كه توليد ويا ايجادمي گردد، البته هزينه حمل ونقل محصول به بازارنيزشامل آن مي شود.
تقاضا : نيازمردم به خريد ، مصرف محصولات يا دريافت خدمات موجودرا شامل مي شود.
درمورد اثرات مستقيم عرضه وتقاضا بايد گفت:
اگرعرضه زياد شود، هزينه توليد كاهش مي يابد كه مي توان آن را به صورت عبارت " توليد بيشترارزانتراست " مطرح كرد.
قيمت محصول با دوعامل زيرمشخص مي شود:
1- عرضه جاري محصول
2- تقاضاي محصول
چگونه مي توان تورم را مهاركرد؟
تورم همواره نارضايتي به همراه دارد . اين واقعيت وجوددارد كه يكي ازراه هاي مشخص براي محدودكردن تورم براي هركارگريا كارمندتوليد بيشتراست. هرچه " بدبيني مالتوس گونه " ادامه داشته باشد ، عطش داشتن سطح زندگي بالاتروجود خواهدداشت . ازديادجمعيت موجب بالارفتن منحني تقاضاي محصولات بسياري گرديده است . زماني كه توده هاي مردم ، به غذا وخدمات بيشتري نيازدارند ، برعهده كشاورزي ، صنعت واداره هاي دولتي است كه اين معضل راحل كنند . اگرمنحني عرضه ثابت وهزينه توليد بالارود ، تقاضا به طورفزاينده بالا وبالاترمي رودكه نتيجه آن اينجا تورم درجامعه است .
كاهش هزينه چيست؟
اساس كاهش هزينه اقدام نسبت به هزينه هاي ازپيش تعيين شده وهزينه واقعي هرعمليات مي باشد، به نحوي كه اگردرقسمتي ازعمليات دچاراشتباه شديم ، راه علاج سريعي براي بهبود روند كارداشته باشيم.
بهروه وري ومزد
امروزه درعمليات روزمره ، هماهنگي حقوق باشاخص قيمت مشتري ، ازاهيمت ويژه اي برخورداراست . بهره وري ومزدرا نمي توان به نحو مناسبي درنظرداشت . چنين فرآيندي به توسعه سالم اقتصادي كمك خواهد كرد.
كاهش هزينه درمديريت توليد يا مديريت پروژه قابل اجرا است . هرچند سرپرست دركارخانه رنگسازي ، كارخانه دوچرخه سازي ، يخچال سازي ويادرساخت سدويا بيمارستان ، اداره و... فعاليت نمايد.

فصل 3
اهداف اصلي مديريت
1- تهيه كالا وايجاد خدمات با كيفيت بالا براي مشتريان با قيمت رقابتي.
2- ايجاد امنيت شغلي ، پرداخت مناسب درراستاي ارائه كاربهتر، تشخيص وتشويق كاركنان به واسطه عملكردهاي استثنايي فرد وانجام خارق العاده امورو...
3- فراهم كردن سودبراي سرمايه گذاران وايجادبهترين سهم براي دولت ( ماليات ) كه لازمه توسعه اقتصادي كشوراست.
زمينه مديريت علمي
چرخه مديريت شامل برنامه ريزي ، اجرا وكنترل است.
برنامه ريزي : شامل اقدامات كوتاه مدت وبلند مدت است ونقش آينده نگري ، فرموله كردن واقدام نمودن را دركوتاه مدت وبلند مدت مشخص مي كند.
اجرا: فرآيند تصميم گيري است كه ازبرنامه ريزي شروع وبا به كارگيري منابع ادامه مي يابد.
كنترل: فرآيند اندازه گيري انحراف ازاهداف قبلي ونتايج جمع آوري شده را شامل مي شود واقدامات اوليه درراستاي اصلاح زمانبندي را به همراه دارد.
چگونه به افرادتان الگوبدهيد
يك سرپرست مي تواند روحيه گروهي خودرا با نيازهاي اجتماعي همسوكند وفرصت هاي شغلي مناسبي را به اعضاي گروه اعطانمايد . هنرداشتن ارتباط انساني مناسب با يكي ازمهمترين ومشكل ترين وظيفه سرپرستان محسوب مي شود . ارتباط انساني مناسب اين نيست كه اقتداررا قرباني كنيم ، بلكه اهداف فقط ازطريق اقدام كارگروهي قابل حصول است . دراين صورت سرپرستي كه بتواند گروه خودرا درك كند، مي تواند بر75 درصد ازمشكلاتي كه درراستاي برنامه كاهش هزينه موجود مي باشند غلبه كند.
مهارت سرپرست دردرك توانايي واستعدادهاي كاركنانش خلاصه مي شود.
مشاركت
سرپرستي كه دربرخورد با مردم ازآگاهي لازم برخورداراست مي تواند توليد بيشتر،هزينه كمتروكيفيت بهتررا ( براي جامعه) به ارمغان آورد.
زماني كه فشاربرروي كاركنان زياد شد ، وظيفه سرپرستان – درراستاي بحث درمورد كاهش هزينه وايجاد محيط مناسبترتشويق مي كند. اوموظف است ازپيشنهاد هاي آنها استقبال كرده وبه آنها روحيه دهد . مشاركت ، يك فرآيند هميشگي براي شخص محسوب مي شود. موفقيت درهمكاري هاي كاركنان اساس دستيابي به بهره وري بالاتراست.
فرآيند تصميم گيري را مي توان به سه شكل زيرتقسيم نمود:
رهبري استبدادي : سرپرست به تنهايي سياستگذاري كرد ه وخواهان انجام دقيق امورازكارگران وكارمندان است .
رهبري آزاد منشانه : براي مشاركت بيشتركاركنان ، با آنان مشاوره مي كند .
رهبري افسارگسيخته : اين گونه سرپرستان برطبق نظركاركنان آزادانه وهماهنگ با آنها سرپرستي را برعهده دارند.

ارتباطات
به طورمتوسط 50 درصد ازوقت يك سرپرست صرف ارتباط با ديگران مي شود. براي مثال بايد دستورالعمل هايي را براي كارگران توضيح دهد .همين زمان نيزدرمحيط هاي اداري صرف مي شود، زيرا كاركنان دائماً براي درك بهترمطالب ازسرپرستان خود سؤال مي كنند.( ارتباطات)
ارتباطات انساني ناشي ازعدم توضيح كافي بين افراد وعدم درك صحيح مطالب ، تداخل ويا درك غلط ازيك موضوع است . ارتباطات ماهرانه مي تواند پيامدهاي منفي انتقال را خنثي نمايد.
كارگران وكاركنان وقت سرپرستان را مي گيرند تا دائماً دستورالعمل ها را ازآنها دريافت كنند ، دراين فرآيند چه اتفاقي مي افتد ؟
*ماشين آلات كارنمي كنند.
*توليد وجودنخواهد داشت.
*زمان مفيد كارگران ازبين مي رود.
*زمان تحويل كالا به مشتري به درازا مي كشد.
*درآمد كاركنان وكارگران كاهش مي يابد.
*دركارهاي اداري مشتريان منتظرمانده وزمان ارائه خدمات افزايش مي يابد .
تخصيص كارها
براي بكارگيري نيروي انساني ، سرپرستان بايد درواحد خود برنامه خاصي داشته باشند . اگرنيروي كارانساني بيكارباشد، طبيعتاً -اگردستگاه اتوماتيك نباشد – دستگاه نيزكارنمي كند . انسان وماشين دربسياري ازحالات ازنظركاري با هم ارتباط تنگاتنگ دارند.
براي انجام يك كارنيروي انساني لازم ونوع فعاليت قبل ازشروع كار، بايد توسط سرپرست مشخص شودوبايد وظايف خاص هركارگررا به وضوح بيان كند . زمان بندي به سرپرستان كمك مي كند تا مقداركارومحدوده وظيفه هركارگررا مشخص نمايند.
سرپرست موظف است پيشرفت كارهركارگررا بررسي كند . ارزيابي دوره اي ، وضيعت كاررا بهترمشخص مي كندودرصورت اشكال ويا تأخيرمي توان عمليات را اصلاح كرد( مانند استفاده ازمواد، ابزارلازم و...درصورت لزوم) درزمان تهيه برنامه زمان بندي كارگران مسأله غيبت مكررآنها با يد درنظرگرفته شود، درهربرنامه لازم است انعطاف هايي را درنظربگيريم . زيرا درزمانهاي بحراني نيازبه كمك واتحاد كارگران داريم . انعطاف پذيري درمواقع ضروري مي تواند به مديركمك كند .

اضافه كاري
درمورد تأخيرها ي پيش بيني نشده مي توان ازبرنامه هاي طراحي كه نسبت به زمان برنامه تأخيرپيدا مي كنند نام برد. سرپرستان موظفند با تعصب خاصي مسأله اضافه كاري را جدي بگيرند . اضافه كاري درجاي خود نيازي بسيارمنطقي محسوب مي شود. تمايل كاركنان به اضافه كاري ممكن است سبب شود كه آنها درساعات اداري رغبت كافي براي انجام امورنشان ندهند درنتيجه نبايد اين امربه صورت عادت درآيد، يا آن را به اجباربه كاركنان تحميل كرد.
آموزش كاركنان
سرپرست دربدو استخدام كارگرمي تواند حضورداشته باشد ، آشنايي مسأله مهمي است وبهتراين آشنايي قبل ازاستخدام كارگرومستقرشدن وي درمحل كارصورت گرفته وجدي تلقي شود. درضمن احتمال اين كه كارگرتازه وارد درحين يادگيري كار وسيله با ارزشي را ازبين ببرد، زياد است . سرپرست درحين آموزش كارگرانش به مشكلاتي برخوردمي كند كه برخي ازآنها عبارتند از:
• توليد كمتر
• ضايعات بيشترچ
• خرابي بيشتردستگاه ها
• اضافه كاري بيش ازحد
• مصرف بيشترمواد
• غيبت بيش ازحد كارگران
اندازه گيري كار
درزندگي روزانه ، ميليون ها عمليات، فرآيند وعملكرد درسازمان هاي مختلف صورت مي گيرد. دراينجا اين نكته مهم است كه چه مدت زماني براي انجام اين امورصرف مي شود. طبيعتاً اين امربستگي به عواملي مانند شروع به كارمناسب ، نوع ماشين آلات ، وسايل وروش هاي استفاده شده ، كيفيت مواد و ... دارد، اما نهايتاً بايد معياري براي اندازه گيري عملكردها درسازمان وجودداشته باشد . ضرورتي ندارد كه تكنيك هاي اندازه گيري براي تمام كارخانه جات عملي باشد ، اما مي توان حتي دردفترهاي كارهم آنها را مطرح نمود.
معيارزماني: ازمعيارهاي زماني مي توان با استفاده ازتكنيك هايي مانند: مطالعه زمان ، تخمين آناليزي و... براي كارهاي مختلف استفاده كرد. زمان هاي استاندارد به ما زمان مناسب انجام عمليا ت را نشان مي دهند. به علاوه به منظورمشاركت بيشتركاركنان ، وحل هرچه بهترمسأله آنها، مي توا ن ازاين روش استفاده كرد. معيارهاي زماني كاربردهايي دارند كه درزيربه برخي ازآنها اشاره مي شود:
*كمبودمواد وابزاررا مشخص مي كنند.
*موقعيت بد كارخانه را معين مي كنند.
*كيفيت نامناسب موادخام را نشان مي دهندو...
سرپرستان بايد به كاركنان اجازه دهند استاندارد زماني رابه منظورانجام بهترفرآيندها ، عمليات وعملكردهاي مختلف اندازه گيري كنند . استانداردهاي زماني سرپرست را قادرمي سازد تا دقيق تربرنامه ريزي ، مديريت وكنترل نمايد . تكنيك هاي اندازه گيري كارمي تواند به طورچشم گيري هزينه را كاهش دهد.
نمونه گيري ازكار
سرپرستان مي توانند تقاضا كنند تا تكنيك هاي آماري نمونه گيري ازكارمورد استفاده قرارگيرند وضمناً سطح عملكرد بخشهاي خودرا ارزيابي نمايند. اين مطالعه اساساً شامل مشاهده دائمي است تا فردبه مشكلات تأخير، متوقف شدن كارو... درمحيط كارازطريق مشاهده تصادفي پي برد. اين بررسي ، درصدزمان بهره وروهمچنين زمان مشخص شده توقف هاي كاري مختلف را به ما مي نماياند.
ارائه دستورالعمل :3/6 درصد زمان توليد به ارائه دستورالعمل اختصاص دارد. سرپرست بايد دستورات شغلي خودرا به كاركنان تفهيم كند ، تا هم براي فرد وهم براي دستگاه زمان اتلاف شده كمتري داشته باشيم . دستورالعمل هابايد روشن، مستقيم ، دورازابهام وبابياني ساده ارائه شودوعاملي براي درگيري محسوب نگردد.
انتظاربراي دريافت مواد : اغلب اين انتظاربرفرآيند توليد اثرمي گذارد. مديريت ارشد بايد احتياط لازم را به عمل آورد ودائماً ازوجودمواد درانبارآگاه باشد. بخش توليد وبرنامه ريزي مواد بايد با هم درارتباط باشند تا حجم موادلازم را تعيين نمايند، وبرنامه هاي منظمي براي تهيه موادخام داشته باشند.
اداره اموردستمزد
ازنظركارگران يا كاركنان طبيعي است كه درشرايط يكسان كاري ، حقوق خودرا با هم قطاران خويش مقايسه كنند. سرپرست موظف است ازپيچيدگي هاي كارهاي مختلفي كه كارگران انجام مي دهندمطلع باشند.
كارگرنيمه ماهرممكن است دائماً وظايف يك كارگرماهررا انجام دهد . دراين صورت اوحقوق ومزاياي كاگرماهررا دريافت مي كنددراين شرايط سرپرست موظف است به كارگركمك كند تا بتواند كارهاي خودرا مانند يك كارگرماهرطبقه بندي كند. كارگران براي انجام كارباارزش ازطريق تكنيك ارزيابي شغلي بايد حقوق مكفي دريافت كنند . پرداخت حقوق براساس ارزش كار، روحيه كاركنان رابهبود بخشيده ورضايت شغلي را به دنبال خواهدداشت . درچنين محيط كاري كاهش هزينه توليد مشاهده مي شود.
حقوق براساس درجه شايستگي
ارزيابي عملكرد عيني كارگران وكاركنان به طورمداوم به سرپرست كمك مي كند، تادرراستاي انجام هدايت مؤثركاركنان ورفع نقاط ضعف آنها اقدام نمايد. حقوق براساس درجه شايستگي به سرپرست كمك مي كندتا فردمناسبي را براي انجام كاردرنظرگرفته وضمناً چارچوب هايي را براي ارتقاي كاركنان تدوين نمايد.
توجه : سرپرست درعين ارزيابي شايستگي كارگران ( توسط مديريت) بايد حضورداشته باشد. وي بدون هيچگونه غرضي با درنظرگرفتن مسائل زيربايد به ارزيابي كاركنان بپردازد.
*مذهب
*فرقه
*زبان
*ديگرتعصب هاي شخصي
شكايت هايي درمورد انتقال مواد
سرپرست بايد با احساس همدردي به شكايت هاي كارگران وكاركنان رسيدگي كند. ناراحتي هايي كه درذهن كاركنان باقي مي ماند ، مي تواند اثربخشي كارها را كاهش دهد. مشاوره به موقع ومفيد با كارگران به منظوركاهش هزينه به سرپرستان كمك مي كند تا نگرش مناسب وتوان واقعي خودرا بهبودبخشند. سرپرستان مي توانند به فرآيند شكايت ها كمك كنند تا روحيه كاررا درمحيط كارحفظ نمايند. توانايي سرپرست درارتباطات انساني مي تواند موجب كاهش شكايت ها وايجاد محيط مناسبي شود كه بهره وري بالاترنتيجه آن خواهد.

فصل 4
كاربردماشين آلات
درزمان هاي گذشته ، كارگران با ابزارهاي ساده كارها را انجام مي دادند . اما امروزه همراه با صنعتي شدن ، ماشين آلات وابزارهاي بيشتري دركارخانه ها نصب گرديده است . هزينه سرمايه هاي موجود درتاسيسات ونصب ماشين آلات دركارخانه جات را درنظربگيريد. ارزش آنها بالغ برميليون ها روپيه است ، هرچندصنعت مكانيزه ترباشد به همان نسبت سرمايه بيشتري براي ايجاد شغل نيازاست . مقدارهزينه ايجاد كننده كاردرجامعه بستگي به نوع صنعت دارد. گذشته ازسرمايه ، موضوع دوم هزينه استهلاك ماشين آلات ، وسايل وساختمان ها و... است.
سرپرست با ماشين آلات گرانقيمت درارتباط است . قدرت ابتكارسرپرست دراين است كه بتواند ازماشين آلات مستقرشده دربخش خود استفاده بهينه برده واطمينان حاصل كندكه ازابزارومواد به نحواحسن استفاده مي شود. اولين جنبه درشغل وي آموزش كاركنان است تا بتوانند ازماشين آلات استفاده كنند واجازه ندهد كه با استفاده نامعقول درفرآيند آموزش موجب بروزخسارت دردستگاه ها شوند . آموزش كاركنان بزرگترين ابزاربراي كاهش هزينه محسوب مي شود .
خرابي پي درپي موجب بروزخسارت ونگراني سرپرست مي شود واگردقت خاصي مبذول ندارد ، موجب شكست كاركنان دركارشان مي گردد زيرا ممكن است ازبسياري ازابزاروماشين آلات به درستي استفاده نشود. وقتي سرعت موتوردستگاه بيش ازحد مجازاست يا دستگاه ها بيش ازحد معمول مورد استفاده قرارمي گيرند يا به اندازه كافي قسمت هاي مختلف ماشين آلات روغن كاري نمي شوند ، اين شكست ها بيشترمحسوس مي گردند.
براي مثال اگركارگري بيش ازحد برروي ماشين بالابرنده بارقراردهد وبا سرعت زياد، آن را بلند كند ممكن است ازعواقب كارخوداطلاع صحيحي نداشته باشد ويا اتفاق مي افتد كه راننده ازكلاچ بالابردرست استفاده نمي كند ، درنتيجه دستگاه فوق به خوبي عمل نمي كند ودراين حالت شايد او مسئول تعميرونگهداري رامقصراصلي بداند. مثال هاي زيادي ازاين قبيل را مي توان دركارخانه ها برشمرد.
دريك پروژه آبياري يك نوع تراكتورجديدبه منظوراستفاده خريداري شده است . كارگرعمداً يا سهواً لاستيك ها را به سنگي مي زند كه با آن فلزرا صيقل مي دهند ، درنتيجه لاستيك مي تركد. لاستيك جديد به دليل اينكه تازه واردكشورشده ودرداخل كشورازآن نوع توليد نمي شود، بايدازخارج خريداري شود . دراينجا مشكلاتي پيش مي آيد كه تعدادي ازآنها عبارتند از:
*ازتراكتورنمي توان استفاده كرد.
*زمان انجام پروژ افزايش مي يابد.
*به منظورخريد لاستيك بايد ازارزخارجي استفاده كرد.
*راننده بيكاراست.
*تأخيرانجام پروژه موجب ايجاد ضعف شركت است و...
تمامي مواردبالانشان مي دهد كه آموزش كارگران ازاهميت خاصي برخورداراست .
هزينه هاي نگهداري، سال به سال افزايش مي يابد. براي روشن ترشدن وضعيت مي توان آمارهاي تعميراتي كه كارگران مسبب آنها هستند را استخراج كرد، زيرادرتحليل هاي بعدي مي توان ازآن كمك گرفت.
بررسي دوره اي ماشين آلات ووسايل توسط سرپرست ممكن است به اوكمك كند تا شرايطي راكه منجربه ايجادمشكل درتوليد مي شود آشكارترسازد. مثلاً مي توان به صداهاي غيرعادي موتورويا قسمت هاي ديگردستگاه پي برديا مي توان متوجه نشت روغن و... شد. با پيگيري به موقع مي توان ازبروزخسارت جلوگيري كرد. سرپرستان مي توانند با دقت عمل درتعمير، نگهداري وتوليد ، نتايج مفيدي براي كارخانه به ارمغان آورند.
توليد دربرابرتعمير
رابطه توليد ونگهداري دستگاه ها را درنظربگيريد. اين امرممكن است ازعمردستگاه ها بكاهد . متوقف كردن دستگاه ها بايد به منظوربازرسي وتعميرآن صورت گيرد. ماشين آلات سالم كارگران را ترغيب مي كنند تاكيفيت بهتري ارائه دهند.
در" شيوه عمل " ، اكثرشركت ها توليد را برتعميرات ترجيح مي دهند واگراين امربا بي توجهي همراه باشد ، منجربه ايجاد موانع وبروزخساراتي دردستگاه ها ونهايتاً برنامه شركت مي گردد.
يك شركت بزرگ حمل ونقل براي رفع نيازهاي عمومي ، تعدادي وسايل نقليه دراختياردارد. ازكارافتادن دائمي اين وسايل نه تنها موجب اختلال درارتباطات مي شود ، بلكه موجب كاهش يافتن درآمد شركت نيزمي گردد.
بعدازبروزنقص فني به تعميروسيله نقليه مبادرت مي شود. به نظرمي رسد اقدامات قبلي مي تواند به كاربردبهتراين وسايل كمك بيشتري نمايد. اين مثال نشان مي دهد كه با حمايت وتوجه دربازرسي وتعميردوره اي مي توانيم وقفه هاي كاري را كمتركنيم.
ازكارافتادگي دستگاه ها
سرپرستان مي توانند اطلاعات مربوط به عملكرد ماشين آلات را بررسي كنند. كوره چرخشي را درصنايع سيمان با ظرفيت هزارتن درروزدرنظربگيريد.
براي مثال درصنايع تبديلي شبيه صنايع سيمان با ظرفيت بالا، صدمات وارده به دستگاه درمدت يك ساعت ، حدود بيست هزارروپيه به توليد ضررمي زند وگذشته ازآن مشكلات زيررا به وجودمي آورد:
*ماشين ازكارمي افتد( اتلاف سرمايه)
*نيروي انساني بيكارشده وروحيه آنها ضعيف مي شود.
*مدت انتظارمشتريان براي دريافت خدمات بيشترمي شود.
*عدم تعادل درتوليد ايجادمي گردد.
*كاربيش ازحد درجريان توليد( وقتي كه زمان ازكارافتادگي طولاني مي گردد.)
*مواداوليه بيشتري درانبارمي ماند.
*مشاركت افراد را درسهم بازاركاهش مي دهد.
*تاخيردراجراي پروژه ها ي ديگرو...رابه همراه دارد.

انتخاب ابزار
درامورساختمان سازي ، زيرسازي ديوارها ، كف اتاق ها وحتي فونداسيون به صورت دستي صورت مي گيرد. هزينه انجام اموررا درنظربگيريد. يكسان كردن ارتفاع ديوارها ، اتمام سطوح ، سرعت كم عمليات و ... چقدرزمان وهزينه نيازدارد. درصورتي كه مي توان با اجاره دستگاه هاي موردنيازبه راحتي يك ساختمان چند طبقه را بنا كرد. اين امربهره برداري مفيدازكارساختمان را نشان مي دهد.

فصل 5
برنامه ريزي
سرپرستان مي بايست زمان مناسبي را براي برنامه ريزي توليد درنظربگيرند . درزيرزمان تقريبي كه يك سرپرست براي برنامه ريزي لازم دارد مشخص گرديده است .
مسائلي كه درتدوين برنامه ريزي مهم هستند ، تعميرونگهداري وغيبت هاي موجه دربرنامه زمان بنديهاست . هرسيستم برنامه ريزي براساس " اصل استثنا " استوارگرديده است ، سرپرستان مي توانند مواردبيهوده وتكراري را ازبرنامه حذف كنند . آنها موظفند دركارروزانه به مسائل جديد واستثناها توجه كنند.
هيچ سرپرستي نمي تواند بدون رجوع به برنامه كارخودرا درراستاي توليد محصول يا پردازش سفارشات به نحواحسن انجام دهد . مشتريان مي خواهند اززمان تحويل كالا مطلع شوند . عرضه كنندگان وسهام داران بايد بدانند كه چه زماني به خدمت آنها نيازاست. زمان تقريبي كارهاهنگامي مشخص مي شود كه هزينه هاي پيش بيني شده مشخص باشند . ( مثلاً نسبت نفربه ساعت وماشين به ساعت كه درتوليد ضروري هستند، لازم است و...)
گاهي ازاوقات برنامه ها به خوبي تدوين نمي شوند وسيستم درپي اندازه گيري پيشرفت واقعي است . خلاف اين مطلب زماني است كه تلاش براي جبران تاخيرها نمي تواند به درستي ارزيابي شود وفقط درمراحل بعدي آشكارمي گرددبنابراين بايد كارها با تعجيل صورت گيردتا به موقع پايان يابند ولذا كارهايي كه درزمان بندي باتعجيل همراه مي شوند ، اغلب درزمان مشخص شده پايا ن نمي يابند.
برنامه هاي ازقبل تدوين شده ، موفق و ارتباط مستقيمي با اطلاعات دقيق دارند. درزمان تدوين بندي ها بايد نيازهاي نيروي انساني ، ظرفيت وسايل ومواددرنظرگرفته شوند.
" كنترل توليد درهنرهمسوكردن منابع توليد محدودبا مشتريان ناراضي است."
بكارگيري ماشين
براي خريد هرماشين بايد هزينه زيادي متقبل شد . برخي ازماشين آلات ازخارج خريداري مي شوند ولذابراي تهيه آنها بايدازارزخارجي استفاده كرد. هدف ازاستقرارماشين آلات ، توليد كالا وارائه خدما ت است . ماشيني كه زمان توليد را كاهش مي دهد ، ممكن است هزينه توليد را بالاببرد. دراين حالت اغلب مي توان ازطريق برنامه ريزي مناسب مشكل را مرتفع ساخت.
سرپرست مي تواند هرهفته زمان بندي ماشين آلات را براي كنترل توليد براساس برنامه هاي تدوين شده مشخص نمايد. درحين انجام كارپيچيدگي هايي به وجود مي آيد كه بايدبراي حل آنها نيززمان هايي را درنظرگرفت. ممكن است براي ازدياد زمان درزمان بندي ها افزايش تقاضا مطرح گردد؛ زمان بندي ها بايد با انجام امورتطابق داشته باشند.

فصل 6
كاربرد مواد
مواد شصت تا هفتاد درصد هزينه توليدرا دربسياري ازصنايع تشكيل مي دهند . درادارات ، كاهش هزينه موضوع بسيارمهمي دراين زمينه محسوب مي شود. برخي ازمواد خام ازخارج تأمين مي شوند ولذا ارزبرهستند .
كارگران ممكن است واقعاً ازمفهوم كمبود موادآگاهي كافي نداشته باشند ، شايد ندانند كه مسئولان شركت ازنظرمالي متحمل چه زحمت هايي مي شوند تا فرآيند توليد به كارخودادامه دهد ووقتي اين كارگران ضايعات هزينه را بالا مي برند، موجب خسارات مالي درشركت شده وتمامي هزينه هاي توليد بردوش مشتريان سنگيني خواهد كردوآنها بايدهزينه هاي ضايعات وارده درصنايع ، كشاورزي وخدمات رابپردازند . نتيجه نامطلوب ضرر( به واسطه ايجاد ضايعات ) حتي گريبانگيركاركنان نيزمي شود.
سرپرستان موظفند كه همواره " احساس آگاهي ازهزينه" رابه كارگران يادآوري كرده وكارگران نيزبايد تشخيص دهند كه :
*مواد خام كمياب وگران هستند.
*ضايعات بايد درحد پايين ترين مقدارخودباشند.
*واردنمودن موادخام نيازبه ارزخارجي دارد.
كاردردست انجام
سرپرست مي تواند " فرآيند كاري " را درموجودي كارخانه كاهش دهد. تجمع كاردرطول فرآيند مشكلات زيررا ايجاد مي كند.
*ازبين رفتن سرمايه ها
*ايجاد عدم تعادل درفرآيند توليد
*نارضايتي مشتريان به دليل عدم تحويل كالادرزمان تعيين شده
*استفاده نامناسب ازمواد
*حمل وانتقال مكررمواددركارخانه
*انبوه شدن مواددركارگاه
*بروزحودث
*بيكاري نيروي انساني وماشين آلات
*ايجاد هزينه هاي اضافي مانند پرداخت بيمه و....
ازطريق برنامه ريزي مناسب ، سرپرستان مي توانند موجودي خودرا دربخش كنترل نمايند.
مصرف مواد
ازموادبراي توليدكالاوياخدمات استفاده مي شود.
مقدارلازم مواد اساسي براي توليدمقدارمشخصي ازمحصول بايددائماً توسط سرپرست محاسبه شود. وجودمشكل درمصرف را اغلب سرپرستان مشاهده مي كنند. كاهش مصرف مواد، هزينه توليد را ده الي بيست درصدپايين مي آورد.
استفاده ازضايعات
دربرخي موارد مي توان ازضايعات براي توليد محصولات ديگراستفاده كرد.
براي مثال ازپوست نارگيل مي توان تخته توليد كرد. ازذرات معلق درهوانيزمي توان اجسام محكمي براي ساختمان سازي تهيه كرد، اززباله ها مي توان جهت عايق بندي سقف هاي منازل استفاده كردوازتفاله نيشكربراي سوخت بهره گرفت.
كارگراني كه با موادي مانندچوب، شيشه، پلاستيك، چرم و... سروكاردارند، بايددقت عمل بيشتري درانجام امورنشان دهند.
كنترل كيفيت
تجزيه وتحليل مواد معيوب مي تواند موجب كاهش آنها شود. درتحليل سيستماتيك ريخته گري به اشكالاتي ازقبيل اينكه چرا درقالب حباب ايجاد مي شود رسيدگي شده وبراي رفع آن درجه حرارت ذوب فلزرا بالاترمي برند و...
اين رويكردها را مي توان دردومرحله حذف كرد.
كاهش عيب محصول: بايد مقدارفراواني را كه درطول فرآيندعمليات ضايع مي گردند كاهش داد. يك سرپرست موفق بايد درمراحل مهم توليد دستگاه هاي هشداردهنده اي را تعبيه نمايد . مثلاً با قراردادن دستگاه هاي اندازه گيري مي توان ضايعات را كاهش داد. نكته حائزاهميت اين است كه عنصرانساني مهم ترين نقش را دركم كردن ضايعات ايفا مي كند.

جايگزيني مواد
ازنظرهمگان پذيرفته شده است كه كمبودموادي مانندمس دربازارهاي جهاني محسوس مي باشد. متخصصان امورفني دربخش الكتريسيته همواره تمايل دارند ازمحصول ديگري به جاي مس ، با همان كيفيت استفاده كنند. آنها آلومينيوم را جايگزين مس كرده اند.
دراينجا نكات خاصي بايد درنظرگرفته شود. بوبينها را مي توان ازچوب، آلومينيوم وپلاستيك تهيه نمود؛ قبلاً بالشتك هاي زيرريل (تراورس) ازچوب ساخته مي شدند. به مرورزمان چوب كمياب شد ، موادريخته گري شده فلزي درخطوط آهن جاي آنها را گرفت. اين جايگزيني موادرا حتي دربسته هاي كبريت نيزمي توان ديدكه قبلاً ماده محترقه آنها ازچوب تهيه مي شدنداما هم اكنون ازنوعي موم براي ايجاد احتراق وروشن كردن كبريت استفاده مي شود. طرح هاي جديد همچنان دردست اقدام است.
مواد غيراستاندارد
برخي ازاوقات كيفيت نامناسب مواد موجب ايجاد ضايعات مي شود، بايدنمونه هايي قبل ازتهيه وانجام فرآيند موادخريداري شده ودرصورت مثبت بودن جواب آزمايش ها ، خريددرسطح وسيع صورت گيرد.
سه عامل اصلي كه نهايتاً موجب ايجاد ضايعات مي شوند عبارتنداز:
1- ويژگي هاي مهندسي
2- روش هاي توليد
3- نگرش هاي كاركنان
سرپرستان بايد عوامل ايجاد ضرررا تشخيص داده وبراي مقابله با آن، اقدامات اساسي اتخاذ نمايند.

فصل 7
هزينه تأخير
ازهزينه تأخيرزماني بحث مي كنيم كه بخواهيم مثلاً ازتأخيردرمديريت پروژه پيشگيري كنيم. چنين تأخيرهايي ممكن است درمديريت توليد نيزوجود داشته باشد.
*درتأسيس يك ايستگاه فرعي الكتريكي تآخيرايجادشده است . چه اتفاقي رخ خواهدداد؟
*كمبود انرژي الكتريكي كافي براي انجام عمليات كشاورزي به چشم مي خورد ودرستاده كالاهاي كشاورزي مانند مواد غذايي مشكلاتي مشاهده مي شود.
*دراثركمبود الكتريسيته با مشكلات متعددي درصنعت مواجه مي شويم . تأخيردرفراهم نمودن جريان الكتريسيته موردنظر، به مفهوم به تعويق افتادن بسياري ازپروژه هاي صنعتي است . تمامي توليدات به وجود جريان الكتريسيته نيازدارند، بازاربا كمبود توليد روبرو مي شود، تقاضا ها افزايش مي يابند وتورم به وجود مي آيد. زمان ازدست مي رود وسرعت رشد اقتصادي كند مي شود، درحالي كه با فراهم نمودن نيروي اكلتريكي كافي كارخانه جات جان تازه اي مي گيرند.
*بسياري ازمشتريان ومؤسسات ديگرمانند مدارس ، بيمارستان ها ، تئاترها و ... ممكن است متقاضيان اين گونه خدمات باشند. به تعويق انداختن اين خدمات مشكلات زيادي را براي جامعه ايجاد مي كند.
*سازماني كه درآمد آن به واسطه داشتن مشتريان زياد دربخش الكتريسيته است ، متضررمي شود.
*كارخانه هايي كه به توليد لوازم الكتريكي اقدام كرده اند ، ممكن است با ركود شديد روبرو شوند وچه بسا مجبورشوند به دليل ضرربيش ازحد ، كارخانه هايشان را تعطيل كنند. بعدازاجراي عمليات درايستگاه هاي فرعي است كه مي توان تمامي سرمايه هاي هزينه شده را جمع آوري كرد. براي انجام هرپروژه لازم است حداقل زماني كه براي اتمام آن مورد نيازاست ، رعايت شود.
اگردراجراي پروژه فولاد ، تأخيرروي دهد ، با چه عكس العملي مواجه خواهيم شد؟
ميليون ها روپيه ضرري است كه ملت براي هرروزتأخيردراجراي تأسيسات خود( مانند كارخانه جات فولاد) متحمل مي گردد.
حيات بسياري ازصنايع وابسته به فولاداست. فولاد ماده اوليه بسياري ازفرآورده ها محسوب مي شود. كمبود بيش ازحد فولاد مي تواند اهداف عالي صنعت را خدشه داركند ، زيرا توقف توليد را به همراه خواهد داشت . براي جبران اين نقص ، دولت بايد فولاد را با ارز خارجي وارد كشوركند . معايب ديگري را مي توان درزيرمشاهده كرد:
*عمليات صنعتي به دليل كمبود فولاد دچارركود مي شوند كه نتيجه آن كمبود بسياري ازكالاها خواهدبود. قيمت ها به شدت افزايش مي يابند وازقدرت خريد مردم كاسته مي شود.
*ازقدرت سرمايه گذاري درصنعت كاهش مي يابد و...
دربناي يك سد تأخيرايجاد شده است ، اين امرچه اثرات نامطلوبي دربرخواهد داشت؟
*ميليون ها روپيه هزينه اين طرح شده است . با تأخيرانجام پروژه هزاران هكتارزمين همچنان بدون آب مي مانند.
*به دليل كمبود آب، ستادهاي محصولات ( اززمين ها ) كاهش مي يابد.
*راكد بودن پول به واسطه انجام پروژه خود ضررديگري است .
*ممكن است به دليل تأخير، هزينه هاي بعدي پروژه به موقع پرداخت نگردد.
*تأخيردرپروژه ، كمبود محصولات كشاورزي را دربازاربه دنبال دارد.
*تأخيردراجراي پروژه ، موجب برگشت سرمايه گرديده كه مي توانست با تكميل سد مورد استفاده بيشتري قرارگيرد.
هزينه تأخيردرمديريت پروژه
اگربدون دليل اجراي پروژه هاي بزرگ به تعويق بيفتد ، چه مشكلاتي به وجود مي آيد؟
*امكان ادامه فرآيندهاي توليدي بعدي به وجود نمي آيد.
*تحويل كالاي مشتريان به تعويق مي افتد.
*مديران را باضررهاي اقتصادي مواجه مي سازد.
*نيروي انساني بيكارشده وماشين آلات ازكارمي افتند.
*تجمع موجودي به وجودمي آيد.
*به دليل ازكارافتادن ماشين آلات ، نيروي انساني متضررخواهدشد.
*به دليل عدم انگيزه دركاركنان مشكل ازبين رفتن شركت يا كارخانه پيش مي آيد.
*شركت، بازارهاي خودرا زدست مي دهد.
تكنيك هايي شبيه " تكنيك مروروارزيابي برنامه ها" (PERT) وروش مسيربحراني (CPM) مي توانند شرايط را عادي نمايند.

هزينه تأخيرها درادارات دولتي
همواره سؤالاتي درارتباط با ارائه خدمات مانندچگونگي نحوه خريدازفروشگاه، رزروبليط راه آهن ، برخورد دراداره ماليات ، دريافت گواهي نامه، دريافت خدمات ازبيمارستان و... دراذهان ما نقش مي بندد.
درفرآيند طرح سؤال چه چيزي وجود دارد ، منابع انساني به عدم انجام كارتمايل دارند. خدمات مؤثرسبب مي شوند تا اين افكاربه نتيجه قابل قبولي برسند. يك " سؤال" ممكن است دراين مورد باشد كه چه كساني بايد وظايف مختلفي را درسازمان هاي مختلف برعهده گيرند.
P.E.R.T./C.P.M به عنوان ابزاركاهش هزينه
*اين ابزارها به مديريت دربرنامه ريزي ، زمان بندي ، توالي وكنترل پروژه ها كمك مي كنند.
*با مطرح نمودن يك راه انتقادي وتمركزبرفعاليت هاي انتقادي ممكن است تأثيرات مثبتي درطول پروژه مشاهده كنند. مثلاً با تجمع مواد، مشكل وجود گلوگاهي را دركارخانه خواهيم داشت ونهايتاً تجمع اضافي مواد ،افزايش هزينه پروژه ها را به دنبال دارد.
*به ارزيابي واقعي درطي پروژه كمك مي كنند وراه هايي را براي بهبود بهره برداري وتكميل پروژه ، ارائه مي دهند.
*ازطريق بكارگيري مواد ، به كاهش هزينه وكاهش زمان دراجراي پروژه ها كمك مي كنند.
*درپروژه هاي پيچيده كه به هماهنگي گروه هاي مختلف نيازدارد، " كارشبكه اي " به ارتباط بين بخش ها كمك شاياني كرده ، سبب مي شود پروژه ها بهتراجرا شوند.
*كارشبكه اي به سازماندهي موجودي ها كمك مي كند وازتجمع موجودي ها دريك قسمت جلوگيري مي نمايد.
*تعداد ماشين آلات ووسايل اساسي براي اجراي پروژه را مي توان محاسبه نمود، مثلاً عمليات در" نصب ستون هاي فلزي" وساخت يك پل مورد بررسي منتقدانه قرارمي گيرد.
*تعداد غلتك هاي بكاررفته ممكن است درطول مدت ساخت بزرگراه اثربگذارد. با استقرارماشين آلات اضافي ممكن است درساخت سد خاكي تسريع به عمل آيد.
*نيازهاي نيروي انساني درتمامي فعاليت هاي پروژه بايد درنظرگرفته شود. تعداد بناها ، نجارها و... براي ساخت تأسيسات بايد محاسبه گردد.


فصل 8
ده پيشنهاد براي سرپرستان

1- كاركنان را نسبت به اهداف وسياست هاي شركت آشنا كنيد. درراستاي آموزش ، آشنايي با كار، سازماندهي وكنترل كاركنان همواره آماده دريافت بهترين روش ها برا ي افزايش بهره وري شخصي مي باشند.
2- دربرنامه ريزي ها ، توالي وزمان بندي ها ي برنامه هاي توليد به حداكثر استفاده ازماشين آلات بينديشيد. عملكردهاي روزانه را براي تعميرونگهداري ، به منظوركاهش ضايعات وخرابي ها درنظرداشته باشيد.
3- مواد مناسب را براي هرمحصول وفرآيند درنظربگيريد تا با برنامه ريزي ، استفاده وارزش هاي مورد نظرهمخواني داشته باشند . آشنايي با هزينه ها براي جلوگيري ازضايعات وبه حداقل رساندن آنها ازاهميت خاصي برخورداراست .
4- به موضوع انگيزه وروحيه شخصي كاركنان ازطريق مديريت مزد، ايجاد انگيزه وميزان شايستگي افراد توجه كنيد.
5- درزمان بروزكوچكترين مشكل ، بي تفاوت نباشيد( اگرنتوانستيد معضل را حل نماييد) آن را به مقامات بالاتربه منظوراتخاذ تصميم مناسب يادآوري كنيد، زيرا جرقه كوچكي ممكن است انفجاربزرگي به بارآورد.
6- براي تجديد قواي كاركنان به آنها فرصت دهيد. چنين كوشش هايي رضايت شغلي را درميان كاركنان ايجاد مي كند.
7- براي ارتباطات صنعتي بهتربه هماهنگي امورتوجه نماييد. شرايط استراتژيك سرپرست را درنظربگيريد وازبروزتعطيلي وتحصن كاركنان خودداري نماييد.
8- درارتباطات انساني هماهنگي را بين افراد حفظ نماييد تا آنها خودرا ( به منظوردستيابي به نتايج مشخص) به صورت يك گروه موفق بدانند.
9- حس غروررا درافراد ،بيدارنگاه داريد تابه بهبود آگاهي كيفي وكاهش هزينه منجرشود.
10- ازمشاوره براي بهبود محيط كاري ، عادت هاي ايمني كارگران وبرقراري فضاي مناسب براي عملكرد بالاتراستفاده نماييد.

نهضت کاهش قیمت تمام شده از تئوری تا عمل

نهضت کاهش قیمت تمام شده از تئوری تا عمل


مقدمه: امروزه درمحیط کسب وکار وتولید که لحظه به لحظه دستخوش تغییرات شده وبر پیچیدگی هایش افزوده می گردد،همراهی وغنی سازی نهضت کاهش قیمت تمام شده کالاهاوخدمات بعنوان راهبردی مهم درجهت حفظ منافع ورقابت پذیری ودرمعنای عام ترموجبات بقای بنگاههای اقتصادی رافراهم خواهدنمود. آنچه مسلم است اینکه تجارت درمحیطی بازوغیرقابل پیش بینی صورت می پذیرد و شایسته است یک استمرارزمانی درجهت ارائه راهکارهای خلاق وپویا و اجرائی نمودن آنها بکارگرفته شود.

اهمیت موضوع:
درکشورایران با وجود هدفمندشدن یارانه حاملهای انرژی ،تولیدکنندگان باعزم بیشتری خود را بانهضت کاهش قیمت تمام شده همگام نموده اند که البته می بایستی بانگاهی فرابخشی به موضوع پرداخت . بااندکی تأمل در می یابیم نامگذاری سال 1390بنام سال جهاداقتصادی ازسوی رهبرمعظم انقلاب توأم بابصیرت ودرایتی عظیم ومناسب با احوالات اقتصادی جامعه صورت پذیرفته که درعین حال مشارکتهای مردمی وبسیاری ازموضوعات مهم تأثیرگذاردراقتصادبنگاهی وملی را شامل گردیده است.
خوشبختانه تئوری ادغام دووزارتخانه بازرگانی وصنایع ومعادن بطوری ویژه تسهیل کننده پیشبرد اهداف نهضت کاهش قیمت تمام شده خواهدبود چراکه سابقا وزارت صنایع با تمرکز بر نهضت مذکور وارائه بسته های حمایتی ووزارت بازرگانی با تمرکز برقیمت گذاری اصولی و بارویکرد صادرات محصولات اقدام می نمودند که این ادغام می تواند بسیاری از مولفه های تولید وصادرات راباحرکتی هماهنگ و به دور از موازی کاری و اتلاف هزینه و ازهمه مهمتر چابکی وزارتخانه صنعت،معدن وتجارت پیش برده وهدفمند نماید.درتولید کالا و خدمات ،همه بنگاههای اقتصادی نیز سه وظیفه اصلی رادرجهت کسب سودو درعین حال افزایش GNP و GDP ضمن مدنظرقراردادن نهضت کاهش قیمت تمام شده بعهده دارندکه تحقق اهداف مذکوردرحوزه های زیرخلاصه می گردد:
بازاریابی :که کشف وایجاد تقاضا وتأمین سفارش برای کالاوخدمات است.
تولید/عملیات: که شامل کلیه فرآیندهای تولید و درمعنای عام مدیریت تولید گفته می شود.
مالی/حسابداری:که موجبات ایجادبازخوردونهایتا اخذتصمیم مقتضی جهت ادامه فعالیت بنگاه اقتصادی رافراهم می نماید.
یکی از دامهای پیش روی مدیران تولید بازمهندسی در فرایندها بدون درنظرگرفتن کیفیت محصول اصلی وبسته بندی کالاهاست که این صرفه جوئی ها اگرچه به ظاهر مطلوب بنظرمی رسد ولی دربلندمدت برای تولیدکننده چه ازنگاه مصرف کننده داخلی و چه ازمنظر کلان درحوزه صادرات موجبات کاهش صادرات را فراهم آورده وشانس ورود به بازارهای بین المللی را ازدست خواهد دادکه البته امری نابجاست.
مدیران تولید می بایستی کلیه امورات مربوط به برنامه ریزی،ساماندهی،هماهنگی، رهبری وکنترل را توأما بکارگیرندکه انجام موارد مذکور نیازمند هزینه کردن بنگاههای تولیدی درحوزه های مختلف R&D می باشد.
پیشرفت تکنولوژی، فضای رقابتی ومحیط متلاطم تجارت وهمچنین وجود مجموعه هایی همچونWTO ،سازمانهای اقتصادی وعلی الخصوص تولیدی را بمنظور بقاء وادار به تبعیت وهمراهی با دانش و فنون جدیدتولید وبازاریابی جهانی می نماید.
افزایش کارائی واثربخشی درحوزه های کاهش قیمت تمام شده،کاهش ضایعات،استفاده حداکثری ازمنابع حداقلی و...میتواندبامدیریت بهینه تولید محقق گرددکه دراین رابطه توصیه می شود واحدهای تولیدی ضمن بهره گیری ازروش کایزن (kaizen) تولیدبهینه رابنحوی مستمردردستورکارقراردهند و این شیوه معتقداست حتی یک روزهم نبایدبدون ایجادبهبودوخلاقیت درحداقل یکی از بخشهای مجموعه سپری نمود.
دراین رابطه مشتری گرایی،مدیریت کیفیت فراگیر(TQM)،بهره گیری ازهوش مصنوعی(AI)،تکنولوژی ربات، حلقه های کنترل کیفیت،سیستم نظام پیشنهادات،اتوماسیون،نظم ومقررات ورعایت رفتارسازمانی،سیستم جامع نگهداری وتعمیرات،تولیدبه هنگام (jit)،تولیدبدون نقص،فعالیتهای گروهی درقالب خوشه های تخصصی جزیره ای (بنابه مورد)،خلاقیت درتولیدمحصول اصلی وبسته بندی،قیمت گذاری اصولی،نظام توزیع وبازاریابی صحیح ازاهم موضوعات قابل تأمل وبهره گیری است وتنها کسانی نتیجه می گیرندکه به اثربخشی موضوعات فوق ایمان داشته واعضای مجموعه راملزم به عملیاتی نمودن مواردمذکورنمایند البته بسیاری دیگرازابزارهادرجهت کاهش قیمت تمام شده وجوددارندکه شایدنیاز به تیزبینی ومهارتی خاصی دارد.
کنترل کیفیت جامع یکی ازروشهای موثردرجهت ایجاد،نگهداری وبهبودکیفیت درواحدتولیدی وعاملی است که موجبات رضایت حداکثری مصرف کنندگان رافراهم می آورد.بسیاری مواقع فقدان ویاعدم بکارگیری نظام مدیریت فراگیردرسازمانها ازجمله بنگاههای اقتصادی،هزینه های سربارتولید وفروش را برای بنگاه بهمراه داشته است که چنانچه بخوبی بکارگرفته شودهماهنگی در سیکل تولید،قیمت گذاری،توزیع وبازاریابی وفروش را بوجود آورده وکمک شایانی به سوددهی بنگاه اقتصادی می نماید.
نظام تولیدبه هنگام(jit) ازطریق برنامه ریزی تولیدبرمبنای سفارش،تغییرطرح استقرار کارخانه بمنظورسهولت جریان ساخت وتولید،مسئولیت دادن به کارگران وآموزش دادن و پرورش کارگران چندوظیفه ای وارتباط مناسب با تأمین کنندگان مواداولیه درکاهش هزینه های تولید موثرخواهندبود.ازدیگر نکته های مرتبط با تولید به هنگام توجه ویژه به هنربازاریابی معکوس می باشدکه عوامل مذکورمجموعا کاهش مقادیرخریدوکاهش میزان سرمایه گزاری مواداولیه وهمچنین کاهش هزینه های انبارداری را بدنبال خواهدداشت.
ازدیگرموضوعات قابل تمرکزدرمسیرکاهش قیمت تمام شده کالا،بررسی هزینه های ثابت ومتغیرفرآیندهای آمیخته بازاریابی (4P)می باشد.هزینه کردن می بایستی هدفمند وبانگاهی بلندمدت صورت پذیردودرعین حال مدیران تولیدضمن مشخص نمودن نقطه سربه سرهمواره ازایجادبازده نزولی جلوگیری نمایند.آنچه ازمنظرحسابداری درحوزه هزینه ها جای بحث وبررسی بیشتر دارد اینکه در بسیاری مواقع هزینه های استهلاک ماشین آلات وهمچنین نیروی انسانی درنظرگرفته نمی شود.مدیریت هزینه ها یکی ازمهمترین بخشها درحوزه تولید می باشد چراکه رأسا قیمت تمام شده کالاوخدمات را تحت الشعاع قرارمی دهدکه دراین رابطه بهره گیری ازبازمهندسی درکلیه فرآیندهای تولیدونیز تلفیق علم وتجربه توصیه می گردد.دراین رابطه فنون مختلفی درعلم حسابداری تعریف شده که بشرح زیراست:
ـ هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC)
ـ بودجه بندی برمبنای فعالیت (ABB)
ـ مدیریت برمبنای فعالیت(ABM)
این روشها به نوعی تسهیل کننده وتغذیه کننده سیستم اطلاعاتی مدیریت (MIS) جهت برنامه ریزی وتصمیم گیری بهینه می باشند.بررسی فعالیت هایی که مستقیما درفرایندهای عملیاتی دخالت دارندکمک شایانی تخمین بهای تمام شده وکاهش هزینه های سربارخواهد نمودوچه بهترآنکه دراین راستا نرم افزارهای رایانه ای جهت افزایش سرعت و دقت به خدمت گرفته شوند.
درمدیریت هزینه هدف نهائی،حداکثراستفاده ازحداقل منابع می باشدکه به نوعی تعریف علم اقتصاد راشامل می گردد.سوالی که ممکن است به ذهن بسیاری مدیران تولیدخطورنماید این است که ضمن تلاش درجهت کاهش قیمت تمام شده،چگونه،درچه سطح وحجم وباچه قیمتی تولیدوعرضه کنیم تابه همان سودقبلی دست یابیم که درعین حال شاخصه های کمی وکیفی نیزرعایت شوند؟ دراینجا می بایستی نقطه سربه سر را درفرآیند تولید معین نموده که این امرنیزبابهره گیری ازفرمول امکان پذیر خواهد بود:
سودموردانتظار+اقلام ثابت بهای تمام شده+اقلام متغیربهای تمام شده= تعدادفروش*قیمت فروش یک واحد
بابرنامه ریزی مناسب درخصوص ظرفیت تولیدمی توان هزینه ها را به نحوچشمگیری کاهش داد.هرطرحی جهت افزایش ظرفیت تولیدباید قادربه تأمین برخی معیارهای معقول اقتصادی باشد.معیارهای عملکردمالی که ازتجزیه وتحلیل جریان نقدی حاصل می شود،می تواندبصورت ارزش یانرخ بازگشت سرمایه گذاری (ROA) برای ظرفیت جدیدتعریف گردد.زمانی که درآمدوهزینه های پروژه تخمین زده شد،محاسبه چنین معیارهایی یکنواخت بوده و میتواند توسط رایانه ،برنامه ریزی شودتابرای فرضیات گوناگون مجددا مورداستفاده قرارگیرد.
افزایش ظرفیت تولیدکارخانه موجب صرفه جویی ناشی ازمقیاس خواهدشد. زیراهزینه های ثابت سرشکن شده ساختمان ،ماشین آلات ونیروی انسانی وبعبارتی استهلاک که درقبل بیان شدبرای تولید هرواحد محصول کاهش می یابد.ازآنجاکه هزینه هایی از قبییل بیمه،مالیات و....برای سطوح گسترده تری ازظرفیت تولید،ثابت می ماند باتولیدبیشتر،هزینه ثابت تخصیص یافته درهرواحدکاهش خواهدیافت.برخی ازهزینه های متغیرازقبیل دستمزد،حمل ونقل،مواداولیه و...نیزدرحجم تولید بیشتر،سرشکن شده ومجموعا موجبات کاهش هزینه نهائی تولیدرافراهم می نماید.شناسایی وبهره گیری از نمودارمسیربحرانی (cpm) و توانایی تشخیص مسیرهای بحرانی بامدنظرقراردادن کاهش نیروی کاروتجهیزات اضافی بعنوان یک شاخص مهم درکاهش قیمت تمام شده مطرح می باشد.دراین رابطه تعیین بهترین مسیرفرآیندحرکت مواد درواحدتولیدی حائزاهمیت است که دیاگرامها ابزارهای مناسبی دراین خصوص می باشند.
درحوزه های سخت افزاری،طراحی صحیح نحوه استقرارماشین آلات وتجهیزات ضمن رعایت ارگونومی انسانی (با عنایت به اصل مطالعات هاثورن) نقش تعیین کننده ای دربازدهی بنگاه اقتصادی ازمنظرکاهش هزینه ها دارد.باتوجه به واقعی شدن قیمت انواع حاملهای انرژی یکی از موضوعاتی که دربرنامه ریزی وصدورمجوزات جهت ایجادواحدهای تولیدی می بایستی مدنظرقرارگیرد،نزدیکی کارخانجات به محل تأمین مواداولیه است.تعیین مناسب محل کارخانه بطورقابل توجهی هزینه های ثابت و متغیر راکاهش می دهد. همچنین هزینه های مربوط به حمل ونقل وحقوق ودستمزدکه قبل ازهرچیزبرنامه ریزان می بایستی وضعیت جذب نیروی بومی منطقه وتوقعات اقتصادی واجتماعی ایشان رامدنظرقراردهندحائز اهمیت است.بعبارتی دیگر تعیین مکان مناسب جهت احداث کارخانه یک مزیت رقابتی مهم برای بنگاه اقتصادی تلقی می گردد که این موضوع می بایستی درهنگام تهیه طرح توجیهی واحدتولیدی جدیدتجزیه وتحلیل وویژگی های عمومی مناطق نیزموردتوجه قرارگیرد.درحوزه کارسنجی وزمان سنجی که تبلورنیز درنظریه خود به آن اشاره نموده است،می بایستی به فرآیندهای عملیاتی برای تبدیل ورودی ها به محصولات توجه نمود.
کار سنجی را میتوان ثبت منظم وبررسی دقیق روشهای انجام کارو پیشنهادهای اصلاحی بمنظورکاهش هزینه ها و زمان سنجی کاربرد تکنیکهای مختلف بمنظور تعیین زمان لازم برای یک کاربر واجد شرایط که کار مشخصی را در سطح معینی از کارآیی انجام می دهد تعریف می گردد.رعایت اصول فوق،بهبودفرآیندجابجائی مواد،کاهش میزان خستگی کارکنان،ارتقاء کیفیت کالاهای تولیدی وایجاد سیستمهای تشویقی مناسب وعادلانه راشامل می شود.
بانگاهی اجمالی تکنیکهای روش(کار) سنجی وزمان سنجی شامل نمودارهای جریان کار،تجزیه وتحلیل عملیات،تجزیه وتحلیل تربلیگ(Tereblig) واندازه گیری زمان و مقایسه با زمان نرمال می باشد.دراین خصوص،بهره گیری ازسیستم تولیدیکپارچه کامپیوتری (CIM)به کاهش هزینه های حقوق و دستمزد وضایعات انسانی کمک شایانی خواهد نمود.
درسطحی بالاترازمدیریت تولید،مدیریت پروژه وجود دارد بااین تفاوت که فرآیند تولید به مجموعه فعالیتهایی اطلاق می شودکه ابتدای آن مشخص ولی انتهای آن نامشخص است و بعبارتی بیشترتوان وتمرکزخودرابه کارآیی واثربخشی وبازخورد سیستم را تؤاما مدنظرقرارداده وبدنبال افزایش بهره وری کل سیستم می باشد .
درواقع مدیریت پروژه پاسخگوی نهائی دریک واحدتولیدی درجهت تولیدباقیمت تمام شده مناسب ومطابق ذائقه مصرف کننده است.
پیشنهادها ونتیجه گیری:
ـ بمنظورتشویق تولیدکنندگان و درجهت بهره گیری از روشهای نوین کاهش قیمت تمام شده مشوق های مالی سریع الوصول و تسهیلات ویژه به تلاشگران این عرصه می تواند محرکی جهت پیشبرداهداف کلی نهضت مذکورباشد.
ـ یکی ازخلاء های موجود درنهضت کاهش قیمت تمام شده عدم اطلاع رسانی وآموزش ویژه فعالان اقتصادی می باشدکه درابتدای امربافلسفه وجودی نهضت آشناشده،ایمان آورده و سپس مدیران منابع انسانی،تولیدوعملیات را دراعتلای آن بسیج نمایند که دراین راستا شایسته است ضمن بهره گیری ازاساتید علمی،سرمایه گذاری مکفی دراین زمینه صورت پذیرد.
ـ تقویت وتمرکز برشرکتهای پخش کالا وحمایت دولت از شرکتهای موصوف که بدلیل داشتن سیستم های پخش چندگانه هزینه های پخش را به حداقل خواهند رساند.
ـ در نظرگرفتن معافیتهای مالیاتی برای واحدهای موفق درحوزه کاهش قیمت تمام شده
ـ ایجادخوشه ها ودسته های کاری تخصصی درمجموعه وچندمنظوره کردن کارگران وهمچنین سهیم کردن کارکنان درسودهای انباشتی شرکت که ضمن کاهش هزینه های حقوق ودستمزد،به چابکی سازمان کمک خواهد شد.
ـ برون سپاری برخی فعالیت ها که انجام آن توسط واحدهای اقتصادی اصلی توجیه حسابداری ندارد از اهم موضوعات قابل توجه می باشد.
ـ بهره گیری هرچه بیشتراز تجارت الکترونیک وبازاریابی B2B بخصوص درسیستم نظام توزیع ازدیگرروشهای کاهش هزینه است.
ـ مکانیزه کردن خط تولیدکه منجربه تولیدباسرعت بیشتر وحجم بالاترشده وهمچنین تغییردادن زمان فعالیت به زمان خارج از پیک مصرف برق بطورمقطعی ونه بلند مدت و مستمر و همچنین سرویس کاری ماشین آلات درفواصل زمانی معین می تواند درکاهش قیمت تمام شده کمک نماید.
ـ بروزرسانی اطلاعات مدیران تولیدومنابع انسانی ازوضعیت رقبا درسطح بخشی وفرامنطقه ای حائزاهمیت بسیار می باشد.
ـ بهسازی قوانین نظام پرداخت حقوق و دستمزدکارگری و تلفیق روشهای گانت و هالزی جهت بهبود کیفی وکمی محصول تولیدی ضمن ایجاد فضایی رقابتی بین کارگران
ـ ایجادسیستم نظام پاداش برای نیروهای عملیاتی و تشویق بمنظورفعالیت باسرعت بیشتروکیفیت بهترمی تواند بسیاری از نیازهای انگیزشی پرسنل راتأمین نماید.
شایان ذکراست مدیریت هزینه های تولیدبصورت اقتصادی وازیک بنگاه تولیدی به بنگاه دیگر می تواند متغیرباشدچراکه منابع اتلاف سرمایه(MUDA) می تواندمتفاوت باشدکه هرواحداقتصادی یک طرح تجاری(business plan) مختص خود دارد که البته ازلحاظ بازاریابی شایسته است این طرح حداکثرهرسه سال یکباربه روزرسانی گرددکه دراین رابطه متاسفانه بنچمارکینگ(الگوبرداری)برای مدیران تولیدبه امری رایج تبدیل شده است.
امیدآنست بنگاههای اقتصادی با همتی مضاعف به سازمانهایی یادگیرنده مبدل گشته تا علم وتجربه کنارهم بکارگرفته شود وزمانی این نهضت عملیاتی و فراگیرخواهدشدکه محیط رقابتی عرصه فعالیت را برای واحدهای سنتی محدود نموده تا مدیران تولید این نهضت را بعنوان تنها راه نجات وبقاء سیستم اقتصادی خودپذیرفته وبکارگیرندوبهتراینکه نهضت کاهش قیمت تمام شده به همه جامعه چه درنهادهای دولتی وچه غیرانتفاعی تعمیم داده شده واصلاح الگوی مصرف سرلوحه کارقرارگیرد.

بهنام میرزائی
مدرس دانشگاه و مشاورمدیرکل بازرگانی استان تهران


تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

مديريت هزينه روبات ها در فرايند توليد

مديريت هزينه روبات ها در فرايند توليد


چکيده: واگذاري فعاليتهاي انسان به روبات همواره در زندگي بشر مطرح بوده و هست و گسترش فناوري روبات در محيطهاي توليدي موجب شده است که دانش حسابداري به ويژه در حوزه حسابداري قيمت تمام شده (يا به تعبير متداول، حسابداري صنعتي) با چالشهاي جديدي مواجه شود. ميزان دخالت روبات در فرايند توليد، ميزان جابجايي دستمزد مستقيم و يا حذف آن در اثر جايگزيني روبات، طبقه بندي هزينه ها در محيطهاي صنعتي روباتيک، مديريت نيروي انساني و هزينه آن و الزامات هزينه اي مربوط به روبات، موضوعاتي است که در اين مقاله بدان توجه شده است. ضمنا مفاهيم هزينه‌يابي فعاليت، هزينه‌يابي هدف و ساير مفاهيم هزينه‌يابي مورداشاره قرار گرفته است.

مقدمه
باتوجه به سير تحولات و پيشرفتهاي عظيم فناوري و نيازهاي وسيع اطلاعاتي، محاسباتي و کيفيتي، استفاده از سيستم هاي خودکار به امري ضروري مبدل گشته است. و روزي نيست که اخبار مربوط به سيستم هاي خودکار در حوزه نظامي، پزشکي، فضايي، صنعتي و... شنيده نشود. «ايجاد حرکات مصنوعي و انجام يک سلسله عمليات از پيش برنامه ريزي شده توسط يک وسيله ساخت بشر به جاي بشر، همچون پرواز از گذشته دور جزو آرزوها و انتظارات وي بوده است. در اوايل دوران انقلاب صنعتي، اين امر با پيدايش روشهاي ابتدايي ذهني و سپس ظهور عيني، تحق يافت» اگرچه اين مدعا در جاي خود قابل نقد و بررسي است ولي درهرحال، در سده هاي اخير، سرعت تحقق اين آرزوها بسيار شديد بوده است و با گذشت زمان به صورت تصادفي درحال گسترش است. پيدايش روبات در جوامع صنعتي برمبناي انجام کارهاي دقيق، سريع، ارزان، بدون عوارض سياسي و اجتماعي، فرمان پذيري محض و قابليت انطباق براي برنامه ريزي هاي مختلف بوده است ولي هم اکنون گسترش اين سيستم در کارائيهاي مختلف و خصوصا کارهاي خطرناک و حساس به عنوان يک ضرورت اقتصادي و فني مطرح شده است.
در بررسيهاي علمي و فني اين پديده به مجموعه کاملي از تخصص ها برمي خوريم، مسايل ديناميک، استاتيک، مقاومت مصالح، طراحي مکانيسم ها، آلياژهاي مناسب و مقاومتهاي موردنظر، متالورژي، کنترل، الکترونيک و مباني قدرت (برق)، اقتصاد مهندسي، رياضيات، فيزيک و حسابداري ازجمله مقولات موردبحث است. در اين مقاله بدوا مروري کلي بر مفهوم روبات وکاربرد آن در صنايع صورت مي گيرد و سپس موضوع حسابداري قيمت تمام شده در ارتباط با صنايع روباتيک موردبررسي قرار مي گيرد.
لازم به ذکر است که در قرن بيست و يکم، جايگاه حسابداري نيز در راستاي چيرگي فناوري اطلاعات تغيير کرده است و به قول يکي از نويسندگان تغييراتي که در اين قرن رخ خواهد داد بر حسابداري نيز تاثير خواهد گذارد. اين تغييرات عبارتند از 1 – جايگزيني بازار بسيار بزرگ به جاي مشتريان فعلي اطلاعات حسابداري 2 – نياز اين استفاده کنندگان به اطلاعات و مشاوره سريع اشخاص حرفه اي و 3 – ادغام حرفه ها و مقوله هاي موردبحث.
تعريف روبات(1)
لغت روبات (ROBOT) در اکثر زبانهاي زنده دنيا با همين تلفظ داراي معناي واحدي است. اين لغت اولين بار در خلال سالهاي 1920 تا 1930 در نمايشنامه اي که توسط کارل کاپک نويسنده چکسلواکي نوشته شده بود و (ROSSUME UNIVERSAL ROBOT)R.U.R نام داشت، به کار برده شد. در اين نمايشنامه اشخاصي نقش موجوداتي مصنوعي وکوچک شبيه انسان را بازي مي کرده اند که به طور مطلق تحت فرمان صاحب خود قرار داشته و دستورهايش را موبه مو اجرا مي کرده اند. اين موجودات، روبات ناميده مي شد که منشا آن از لغت اسلاو ROBOTA به معناي کارگر اجباري است. در سال 19940، آيزاک آسيموف (ISSAC ASSIMOF) سه قانون ROBOTICS را بدين شرح تبيين کرد.
يک روبات موجودي است که:
1 – نبايد به انسان آزار برساند و اجازه ندهد به چيزي ضرر برسد؛
2 – بايد از انسان اطاعت کند مگراينکه با قانون اول مغايرت داشته باشد؛
3 – بايد خود را در برابر خطر محافظت کند، مگراينکه با قانون اول و دوم مغايرت داشته باشد.
موسسه روباتيک آمريکا (RIA) تعريف زير را ارائه داده است: روبات وسيله اي است با دقت عمل زياد که قابل برنامه ريزي مجدد بوده و توانايي انجام چند کار را دارد. اين وسيله براي حمل مواد، قطعات، ابزارها يا سيستم هاي تخصصي طراحي گرديده و داراي حرکات مختلف و برنامه ريزي شده است هدف از ساخت روبات انجام وظايف گوناگون است.
روبات از لحاظ تاريخي، چهار مرحله را طي کرده است که در آخرين مرحله، روبات هاي هوشمند يا روبات هاي نسل سوم ناميده مي شوند.
دسته بندي روبات ها(2)
اتحاديه روبات هاي ژاپني JIRA روبات ها را به 6 دسته تقسيم کرده است:
وسيله اي که توسط دست کنترل مي شوند. يعني توسط عامل انساني کار مي کند؛
وسيله اي براي حمل اشيا که مراحل متوالي وظيفه خود را برمبناي يک روش از پيش تعيين شده انجام مي دهد و تغيير و بهسازي آن مشکل است؛
روباتي که براي کارهاي متوالي متغير که مشابه دسته دوم است ولي تغيير و کارهاي آن راحت است؛
روبات مقلد: اپراتور در ابتداي امر به صورت دستي با هدايت يا کنترل روبات، کاري را که بايد اجرا شود، انجام مي دهد و روبات مراحل انجام وظيفه را در حافظه خود ضبط مي کند و هر وقت لازم باشد مي توان اطلاعات ضبط شده را از روبات مجددا درخواست کرد و روبات مطابق درخواست، به صورت خودکار انجام وظيفه مي کند؛
روبات کنترل عددي: عامل انساني وظيفه روبات را توسط يک برنامه رايانه اي به او تفهيم مي کند و نيازي به هدايت دستي روبات نيست؛
روبات باهوش: روباتي است با توانايي درک محيط خود و تکميل موفقيت آميز يک وظيفه، اين روبات علي رغم ايجاد تغييرات مختلف در شرايط محيطي، بايد به وظيفه خود عمل کند.
موسسه روباتيک آمريکا فقط دسته هاي 3 تا 6 را، روبات محسوب مي کند.
ساختمان عمومي يک روبات متشکل از سيستم مکانيکي مفصلي، تحريک کننده ها، سيستم هاي انتقال، سنسورها و مغز روبات (CPU) است و برنامه نويسي آن به دو طريق ON-LINE و OFF-LINE صورت مي گيرد که البته با گذشت زمان، به علت عدم کارايي برنامه هاي ONLINE استفاده از برنامه هاي OFF LINE گسترش مي يابد.
زبان برنامه نويسي روبات ها يک زبان رايانه اي است که براي کنترل روبات طراحي شده است. چنين زباني علاوه بر دارا بودن دستورهاي موردنياز معمولي (مانند دستورهاي مربوط به عبارات شرطي) بايد داراي دستورهايي نيز باشد که حرکت و جابجايي روبات را کنترل مي کند. وجه تمايز يک برنامه مختص کنترل روبات ها با يک برنامه عمومي، همين دستورهاي کنترل است.
هزينه هاي روبات
مخارج و هزينه هاي مرتبط با روبات در بخشهاي زير قابل بررسي است:
مخارج خريد و نصب روبات؛
مخارج ابزارهاي مخصوص جانبي روبات؛
هزينه نگهداري و سرويس متناسب روبات؛
هزينه هاي انرژي روبات؛
هزينه استهلاک روبات و ابزارهاي مخصوص جانبي.
قيمت خريد روبات بسيار متغير است و هرچه پيچيدگي کنترل بيشتر باشد امکان تطبيق،


براي انجام کارهاي مختلف و جديد بيشتر است. سيستم هاي پيشرفته تر و گران قيمت تر، ابزار کار و تعمير کمتري نياز دارند و خرج نصب آن نيز کمتر است. ابزار مخصوصي جانبي اين روبات‌ها نيز، سرمايه بر است به گونه اي که بعضا بهاي برخي از اين ابزارها، گرانتر از قيمت روبات است.
روباتها به نگهداري و سرويس، پياده وبازديد کردن به موقع شديدا نيازمند است و هزينه هاي مذکور بعضا تا حدود 10 درصد درآمد سالانه آنهاست.
بديهي است که روبات ها نيز همانند ساير وسايل و ماشين آلات، داراي عمر مفيد معيني بوده و طي مدت مذکور، مستهلک مي شوندو نحوه استهلاک آنان از ديدگاه حسابداري مي تواند همانند استهلاک ماشين آلات به شکلهاي مختلفي صورت پذيرد که البته ملاحظات مالياتي نيز در اين مقوله از اهميت بسزايي برخوردار است.
منابع مالي روبات: در مقابل هزينه هاي گفته شده، منافع مالي قابل تصور براي به کارگيري روبات عبارتنداز:
! بهبود کيفيت مخصوصا از بعد رعايت يکنواختي در کيفيت کارهاي انجام شده؛
! افزايش بازدهي در مقياس زمان؛
! صرفه جويي در به کارگيري عامل انساني.
استفاده از تجهيزات توليد کالا که عملا تحت کنترل و هدايت رايانه ها هستند نظير خطوط توليد روباتيک، دستگاههاي تراش خودکار و استفاده از خروجي سيستم هاي اطلاعاتي مديريت (مثلا برنامه ريزي توليد) به عنوان وروديهاي سيستم هاي کنترل توليد، از يک سو و استفاده از خروجي سيستم هاي ماشيني کنترل توليد، (آمار و ارقام بسيار جزيي و دقيق توليد و ساعات مصرفي براي کار و غيره) به عنوان ورودي سيستم هاي اطلاعاتي مديريت و حسابداري، ازسوي ديگر، نشان از فناوري ساخت و توليد محصول امروزي دارد. (3)
حسابداري قيمت تمام شده و صنايع روباتيک: مطالعه در کتابهاي جديد حسابداري قيمت تمام شده (صنعتي) بيانگر ميزان توجه بسيار زياد به پديده خودکارسازي فعاليتها (و طبيعتا استفاده از روبات) و تاثير آن بر اين گرايش از حسابداري است.
«بارفيلد»، «ري بورن» و «کيني» به مقايسه توليد سنتي و سيستم هاي توليد انعطاف پذير مدرن پرداخته اند که جدول شماره يک حاصل مقايسه مذکور است.(4)
«هانس و «موون» در کتابي ديگر تحت عنوان مديريت قيمت تمام شده بيان مي دارند که خودکارسازي (اتوماسيون)، شرکتها را قادر ساخته است تا(5):
موجودي و زمان پردازش را کاهش و ظرفيت توليد را افزايش دهد و همچنين کيفيت خدمات را بهبود مي‌بخشد.
به بيان ديگر، خودکارسازي، مي تواند مزيت رقابتي را براي شرکت به ارمغان آورد. استقرار توليد خودکار، معمولا توليد بهنگام (JUST IN TIME=JIT) را درپي دارد و به مرور افزايش کيفيت و کاهش زمان را به دنبال دارد. شرکتها درحالي که هرچه بيشتر، خودکار مي شوند مزيت رقابتي آنان نسبت به ساير شرکتها افزايش مي يابد و براي بسياري از شرکتهاي توليد، خودکارسازي (اتوماسيون) به معناي بقا است. شکل مدرن تر اين شرکتها، سيستم توليد يکپارچه رايانه اي (CIM) است که در آن محصولات با استفاده از رايانه، طراحي، تست، توليد و تمامي زيرسيستم‌ها و عناصر توليد با يکديگر هماهنگ مي شوند.
يکي از انواع سيستم توليد يکپارچه رايانه اي، سيستم توليد انعطاف پذير (FMS) است که توليد يک مجموعه از محصولات را از شروع تا پايان با استفاده از روبات ها و ساير تجهيزات خودکار، تحت کنترل يک سيستم رايانه مرکزي امکان پذير مي سازد.
اخيرا شرکتهاي زيادي در کشورهاي مختلف براي ساخت محصولات خود از روشهاي رايانه اي استفاده مي کنند. استفاده از فناوري هاي جديد در توليد محصولات و ارائه خدمات، اثر عمده اي بر شيوه ها و تکنيک هاي حسابداري صنعتي (قيمت تمام شده) داشته است. مثلا روشهاي ساخت به کمک آدمهاي ماشيني (روبات ها) و رايانه ها جايگزين ساخت توسط انسان در پاره اي از صنايع شده است. هزينه دستمزد که در گذشته بخش عمده‌اي از هزينه هاي ساخت محصولات به شکل سنتي را تشکيل مي داد امروز در بسياري از شرکتها که محصولات خود را به شکل خودکار و با به کارگيري فناوري بالا توليد مي کنند، به درصد ناچيزي تقليل يافته است.(6)
نگهداري اطلاعات مرتبط با هزينه هاي حقوق و دستمزد و رديابي اين هزينه ها با توليدات در سيستم هاي سنتي ساخت در مقايسه با سيستم هاي خودکار امروزي، نيازمند عمليات دفتري بيشتري بود. از همه مهمتر، در محيطهاي فوق العاده خودکار، تعيين علل رخداد هزينه هاي عمومي ساخت بسيار پيچيده تر از گذشته است چون محرک اين گونه هزينه هاي ساخت در چنين محيطهايي ديگر نمي تواند تنها به يک عامل، نظير هزينه دستمزد يا ساعات کارکرد نيروي انساني محدود شود.
رقابتي شدن تجارت و تحولات فناوري سبب گرديده است که مفاهيم جديدي در مباحث هزينه يابي و حسابداري قيمت تمام شده مطرح شود که متفاوت از مفاهيم سنتي اين مقوله از حسابداري است. مفاهيمي چون هزينه يابي کيفيت، هزينه يابي کايزن، هزينه يابي هدف، فعاليتهاي واجد ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده، هزينه يابي برمبناي فعاليت و... از اين جمله اند.(7)
چون رقابت جهاني در تمامي صنايع روبه افزايش است. واحدهاي انتفاعي به منظور قيمت گذاري محصولات و خدمات خود به گونه‌اي که قابل رقابت با محصولات و خدمات مشابه باشد ناگزيرند به سطوح بالايي از بهره وري دست يابند. از حسابداران صنعتي و مديريت خواسته شده است که براي کمک به مديران به منظور فراهم کردن امکان حضور آنان در چالشهاي بين المللي ناشي از رقابت جهاني، شاخصهايي درخصوص بهره وري تدوين کنند.
مديريت هزينه
تغييرات شگرف در فناوري همراه با رقابت جهاني در تجارت، مديران شرکتها را وادار کرده است که به توليد و عرضه محصولات و خدمات با کيفيت هاي بالا بپردازند. نيازهاي مشتريان را به سرعت تامين کنند و اين فعاليتها را با حداقل هزينه ممکن انجام دهند.(6)
اين الزامات نياز به تجديدنظر در سيستم هاي سنتي حسابداري صنعتي را به منظور ارائه اطلاعات سودمند، ايجاب مي کند. توليد انبوه محصولات مشخص با ويژگيهاي معين و با فناوري ثابت، مبناي مدل هاي سنتي حسابداري صنعتي است اما با خودکار شدن توليد، نقش عامل دستمزد مستقيم در فرايندهاي ساخت، کاهش اما ساير هزينه ها، بويژه هزينه هاي سربار ساخت، افزايش مي يابد. زيرا، توليد مکانيزه نياز به سرمايه گذاري هنگفت در ماشين آلات و تجهيزات، طراحي مهندسي و فرايندهاي جديد ساخت دارد.
در مدل هاي سنتي حسابداري صنعتي فرض بر اين است که هر شرکتي اقلام استاندارد شده معدودي را به شکل انبوه توليد مي کند و توليد انبوه، تنها راهکار اساسي براي صرفه جويي در هزينه ها محسوب مي شود. اما خودکار کردن توليد باعث کاهش هزينه تغيير توليد از محصولي به محصول ديگر مي شود و به شرکتها اين امکان را مي‌دهد که بسياري از دسته هاي کوچک محصولات گوناگون را در مدت زماني کوتاه، توليد کنند. چنين تغييراتي در شيوه توليد نياز به طراحي و استقرار سيستم هاي نوين حسابداري صنعتي دارد.
هزينه هاي برآوردي محصولات بر تصميمات مرتبط با عرضه محصولات جديد، طراحي اين گونه محصولات و کوششهاي فروش و بازاريابي که صرف هر نوع محصولي مي شود، اثر مي گذارد. علاوه بر اين، هزينه هاي برآوردي محصولات نقش بااهميتي در قيمت گذاري آن محصولات ايفا مي کند.
سيستم مديريت هزينه عبارت از سيستم برنامه ريزي و کنترل مديريت به منظور دستيابي به مقاصد زير است:
اندازه گيري منابعي که در راستاي اجراي فعاليتهاي عمده سازمان به مصرف مي رسد؛
شناسايي و حذف هزينه هاي بدون ارزش افزوده. هزينه هاي بدون ارزش افزوده به هزينه هايي اطلاق مي شود که مي تواند حذف شود بدون اينکه کوچکترين خللي در کيفيت محصول و عملکرد يا ارزش موردانتظار، رخ مي‌دهد؛
تعيين کارايي و اثربخشي کليه فعاليتهاي عمده که در سازمان انجام مي گيرد؛
شناسايي و ارزيابي فعاليتهاي جديدي که مي تواند عملکرد آتي سازمان را بهبود بخشد.
مديريت برپايه فعاليتها (6):
امروزه اگر مديران واحدهاي انتفاعي بخواهند محصولاتي را توليد کنند که در بازارهاي جهاني با محصولات مشابه قابل رقابت باشد. بايد نسبت به فعاليتهايي که در ساخت محصولات نقش دارند و هزينه انجام اين گونه فعاليتها، به موقع آگاه شوند اين آگاهي از طريق شناسايي فعاليتها و تخصيص هزينه ها به فعاليتها به دست مي آيد. سيستم مديريت برپايه فعاليتها از اين باور سرچشمه مي گيرد که محصولات، فعاليتها را مصرف مي کنند و فعاليتها، منابع را. حسابداران صنعتي و مديريت براي تعيين هزينه ساخت محصولات و خدمات، با حفظ تمرکز بر فعاليتها، سيستمي را موسوم به سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت تدوين کرده اند. به کارگيري سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت، مديريت را در شناسايي حلقه ارتباطي و رابطه علت و معلولي بين فعاليتهاي عمده وهزينه ها کمک مي کند. در سيستم هزينه يابي مبتني بر فعاليت ابتدا هزينه ها به فعاليتها تخصيص مي يابد و سپس هزينه هاي تخصيص يافته به فعاليتها، برمبناي ميزان برخورداري هريک از محصولات از فعاليتها، به محصولات تخصيص داده مي شود. سيستم مديريت برپايه فعاليتها، سيستم طرح ريزي هزينه ها با تاکيد بر فرايند مستمر بهسازي است در اين روش شناسايي فعاليتهاي ارزشمند از يک سو و شناسايي فعاليتهاي بي ارزش ازسوي ديگر، تشويق مي شود و براي حذف فعاليتهاي بي ارزش و عبث کوشش به عمل مي آيد. به بيان ديگر، سيستم مزبور را مي توان براي شناسايي و حذف فعاليتها به کار برد که هزينه محصول را بالا مي برند بدون آنکه ارزش افزوده اي در محصول ايجاد کنند.

هزينه يابي برمبناي فعاليت: باتوجه به سلسله مراتب هزينه هاي توليد، چهار فعاليت جداگانه درهزينه يابي برمبناي فعاليت وجود دارند که عبارتند از:
سطح فعاليتها براساس واحد محصول (دستمزد مستقيم، مواد، هزينه هاي ماشين آلات، انرژي و نظاير آن) که سهم هزينه دستمزد مستقيم در صنايع روباتيک خيلي کاهش مي يابد؛
سطح فعاليتها براساس دسته محصولات (هزينه آماده سازي، انتقال مواد، سفارشهاي خريد و بازرسي)؛
فعاليتهاي نگهداري محصول (مهندسي فرايند، ويژگيهاي محصول و ارتقا محصول)؛
فعاليتهاي نگهداري کارخانه و تجهيزات مرتبط با محصولات (مديريت تاسيسات و تجهيزات، نگهداري ساختمان و محوطه، سوخت و روشنايي) (8).
اين هزينه ها بايستي به صورت جامع و با درنظر گرفتن چرخه عمر محصولات و شامل سه دسته هزينه هاي زير موردشناسايي قرار گيرند:
1 – هزينه هاي مراحل قبل از ساخت شامل هزينه هاي تحقيق و توسعه، هزينه هاي طراحي، نمونه سازي، آزمايش و ايجاد کيفيت در محصولات؛
2 – هزينه هاي مرتبط با فرايند ساخت شامل هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم ساخت محصولات؛
3 – هزينه هاي مراحل بعداز ساخت، شامل هزينه هاي فروش، بازاريابي، توزيع، بسته بندي، حمل، نمونه هاي رايگان، تبليغات، خدمات پس از فروش و تضمين عملکرد مطلوب محصولات.
و در کنار اينها، توجه به هزينه يابي هدف از اهميت بسزايي برخوردار است.زنجيره ارزش نيز در کنار اين مقولات قابل توجه است. (شکل 1)
هر فرايندي که در زنجيره ارزش شرکت نباشد جزء فعاليتهاي بدون ارزش افزوده در آن شرکت قلمداد مي شود چراکه ارزشي براي مشتريان و محصول فراهم نمي آورد.
تشخيص سطوح مختلف هزينه هاي موجود، انباشت هزينه ها در مخزن هزينه هاي ذي ربط و استفاده از محرکهاي هزينه چندگانه براي تخصيص هزينه ها به کالاها و خدمات ، سه جزء اساسي هزينه يابي بر مبناي فعاليت است.(10) ويژگيهاي زير نيز موجب گرديده که هزينه يابي بر مبناي فعاليت ، جذابيت بيشتري پيدا کند.
1 - توليد محصولات و خدمات بسيار متنوع؛
2 - بالا رفتن هزينه هاي سربار که به تعداد يانوع محصول معيني مربوط نيستند؛
3 - خودکار سازي گسترده فعاليتها که به طور فزاينده اي ، تخصيص سربار به محصولات؛
4 - حاشيه سودي که توجيه آن بسيار مشکل است .(4)
بايستي توجه داشت که تغييرات صورت گرفته در حسابداري بهاي تمام شده ، صرفاً ناشي از روباتيک شدن صنايع نيست بلکه رقابتي شدن تجارت و تحولات فناوري، مشترکاً موجب اين تحولات شده اند. به هرحال شرکتهائي در دنياي تجاري امروز موفقند که محصول با کيفيت تر با قيمت نازلتر وتحويل به موقع تر به مشتريان عرضه کنند (مثلث بقا) . و همه اينها به کمک دانستن قيمت تمام شده و سود مطلوب ميسر است و بديهي است که ضمن توجه به زنجيره ارزش و مفاهيمي مانند هزينه يابي چرخه عمر محصول و هزينه هاي قبل ، حين و بعد از توليد، اجراي مديريت بر فرايند هزينه يابي هدف، امکان پذير مي شود و همچنين زمينه اجراي هزينه يابي کيفيت ، هزينه يابي کايزن و ... و در يک کلام، مديريت هزينه فراهم مي شود.
نتيجه گيري
مديران در خلال انجام فعاليتهاي حرفه اي خود در کليه سازمانها، ناگزير با سيستم حسابداري سرو کار دارند. مديران ، اغلب از سيستم هاي حسابداري براي دستيابي به اطلاعات لازم به منظور اتخاذ تصميمات مربوط به برنامه‌ريزي ، نظير اينکه چه نوع محصولاتي بايد ساخته شود و اين محصولات با چه قيمتي بايد عرضه شوداستفاده مي کنند. از سوي ديگر، سيستم هاي حسابداري را مي توان براي ارزيابي عملکرد و سنجش تاثير فعاليتهاي کارکنان بر عملکرد شرکت ، نيز به کار گرفت .بنابراين، سيستم حسابداري مستقر در سازمانها از يک طرف ، يک منبع اطلاعاتي براي تصميمات برنامه ريزي است و از طرف ديگر ، جزء لاينفک مکانيسم کنترل سازمانها محسوب مي‌شود.
استفاده از رويه هاي نوين حسابداري صنعتي به ويژه رويه هاي ناشي از محرک بازار ، شرکتها را در برخورد موثر با پديده رقابت جهاني، مهياتر و آماده تر مي سازد.شيوه هايي نظير هزينه يابي بر مبناي فعاليت ، هزينه منابع مصرف شده را با فعاليتهاي مورد نياز براي توليد هر يک از محصولات ، رديابي مي کند. در شيوه هزينه يابي بر مبناي فعاليت ، فعاليتهاي فاقد ارزش ، يعني فعاليتهايي که ارزشي به محصول اضافه نمي کنند. شناسايي مي شوند. شناسايي و حذف فعاليتهاي عبث و ضايعات بر بهبود مستمر ودر نتيجه کاهش هزينه هاي محصول ، تمرکز دارد.
نکته بسيار جالب در مطالعه اين موضوع، دستيابي به شواهد فراوان نسبت به اين نتيجه گيري است که مفاهيم اقتصادي مجددا با مفاهيم حسابداري نزديک مي شوند و طرح هزينه هاي واقعي مطابق با اطلاعات جاري بر مفاهيم حسابداري جان تازه اي مي بخشد .(11)
به عنوان نمونه هزينه يابي بر مبناي فعاليت با مفاهيم ارزش افزوده اقتصادي مورد بررسي و توجه قرار مي‌گيرد.(12)
بديهي است که روباتيک شدن صنايع در مقابل تسهيلات و کارآمدي هايي که فراهم مي‌آورد، چالشهايي را نيز براي سازمانها به همراه دارد. اهم اين چالشها به شرح زير قابل ذکر است:
1 – خودکارکردن فعاليتها با استفاده از ماشين آلاتي که به مرور نسبت به انسان، بي نياز يا کم نياز مي شوند، از لحاظ تعريف با ابهام مواجه است. نمونه اي از اين ابهام در اختلاف نظر بين تعريف انجمن آمريکايي و انجمن ژاپني مرتبط با روبات است. فعاليتهاي روبات مي تواند بسيار گسترده باشد. مثلا يک روبات مي تواند با يک مغز متفکر مرکزي تمامي مراحل ساخت يک خودرو را انجام بدهد و روباتي نيز هست که فقط بخش محدودي از فعاليت يک انسان را انجام مي دهد.
2 – با به کارگيري روبات، هزينه مستقيم نيروي انساني به هزينه غيرمستقيم نوعي تکامل يافته از ماشين آلات تبديل شده و درنتيجه محاسبه بهاي تمام شده محصول را از وضعيت نسبتا دقيق و قابل رديابي به وضعيتي برآوردي و تخصيصي تبديل مي کند. چرا که نيروي انساني در اين صنايع به حداقل، تقليل يافته و نقش مستقيم آن در توليد محصول به نقش غيرمستقيم تغيير مي يابد.
3 – باتوجه به اهميت حجم هزينه هاي مرتبط با روبات، بهتر است اين هزينه ها به عنوان يک قلم جداگانه در هزينه هاي توليد و گزارشهاي ذي ربط مطرح و منعکس بشوند تا مديريت هزينه، بهتر صورت گيرد.
4 – نيروي انساني در صنايع روباتيک نبايد صرفا در يک حوزه محدود، تخصص داشته باشد بلکه بايد اين توانمندي را دارا باشد که به عنوان يک نيروي چندمنظوره، کارآيي داشته باشد. از اين مهمتر، مديريت نيروي انساني در چنين محيطهايي (متشکل از نيروي انساني و روبات) متفاوت از محيطهاي سنتي است. درنتيجه مجموعه قراردادها در اين گونه محيطها متفاوت است. مثلا نيروي انساني خاص اين محيطها، حق الزحمه و پاداش بيشتري را مطالبه مي کند.
5 – نظارت و بويژه کنترل هاي داخلي در اين محيطها مستلزم صرف هزينه هاي خاصي است که بايد در مديريت هزينه موردتوجه قرار گيرد.
در تمامي اين چالشها ممکن است نظرات و راهکارهاي مختلفي باتوجه به محيط مطرح شود که انتخاب راهکار بهينه، مستلزم وضع مقررات تازه است، وظيفه اي که به عهده مراجع حرفه اي ذي‌ربط از قبيل انجمن حسابداران رسمي، انجمن حسابداران مديريت و ساير مراجع مرتبط است.





منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 166




منابع و ماخذ
1 – دکتر عليرضا توکلي نيا و مهندس بهرام آسيابانپور «آشنايي با تکنولوژي روبات» موسسه فرهنگي طاهر 1377

2 – M.SHEIK MOHAMED, THE MANAGEMENT ACCOUNTANT, DECEMBER 2000, VOL.35 NO.12 THE INSTITUTE OF COST AND WORKS ACCOUNTANTS OF INDIA.

3 – دکتر عرب مازار يزدي، محمد، «تاثير فناوري نوين اطلاعات بر کنترلهاي داخلي»، نشريه حسابدار، اسفند 1380، شماره 146، انجمن حسابداران خبره ايران

4 – JESSE T.BARFIELD, CECILY A.RAIORN, MICHAEL R.KINNEY, COST ACCOUNTING: TRADITION ANY INNOVATIONS, 2001, 4 THE EDITIONS, SOUTH – WESTERN.
5 – DON R. HANSEN AND MARYANNE M.MOVEN, COST MANAGEMENT ACCOUNTING AND CONTROL, 2000, 3 THE EDITION, SOUTH – WESTERN COLLEGE PUBLISHING.

6 – عالي‌ور،عزيز، حسابداري صنعتي، مفاهيم و کاربردها در هزينه يابي جلد اول، سازمان حسابرسي، چاپ دوم، دي 1381، نشريه شماره 158

7 – R. NARAYANASWAMY AND PITABAS MOHANTY, CHANGING FORMS OF ACCOUNTING AND CONTROL SYSTEMS…, JOURNAL OF MANAGEMENT, VOLUME 24, 1995.
8 – SOEMOM TAKAKUWA, THE USE OF SIMULATION IN ACTIVITY- BASED COSTING FOR FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS, PROCEEDINGS OF THE 1997 WINTER SIMULATION CONFERENCE.
9 – CHARLES T. HORNGREN, GEORGE TOSTER, SRIKANT M.PATER, COST ACCOUNTING, A MANAGERIAL EMPHASIS, 1994, 8 TH EDITION, PRENTICE HALL, INC.
10 – ZAKI MM, A DECISION SUPPORT SYSTEM FOR ADVANCE COMPOSITE MANUFACTURING COST ESTIMATION, IN ZAKI 97 HOTMAIL.COM, MULTIMEDIA UNIVERSITY, MALAYSIA.
11 – Y. SHIOZAWA, ECONOMICS AND ACCOUNTING,… OSAKA CITY UNIVERSITY, JAPAN, ACCOUNTABILITY JOURNAL, VOL 12, NO 1, 1999, PP 19-38, MCB UNIVERSITY PRESS.
12 – NARCYZ ROZTOCKI, THE INTERGRATED ACTIVITY – BASED COSTING AND ENCONOMIC VALUE ADDED SYSTEM, IN ROZTOCKN@MANTRIX..NEWPLATZEDU.

مدیریت صحیح هزینه ها

مدیریت صحیح هزینه ها






آیا تاکنون به این پرسش اساسی اندیشیده ایم که چه عواملی لذت و شادی، نشاط و شادکامی را در خانواده ها به ارمغان می آورد؟ در این نکته شکی نیست که مرد و زن به اختیار، اشتیاق و امیدوار جاده زندگی مشترک خود را می پیمایند؛ اما این مسیر توام با سختی ها و مشکلاتی است. البته تنها راهکار عبور از آن و حداقل کاهش دامنه مشکلات پیش رو همدلی و همراهی اعضای خانواده و چگونگی اشراف و آگاهی والدین درباره مدیریت صحیح هزینه هاست.
هزینه های متنوع و متفاوتی بر دوش خانواده ها قرار می گیرد. بخشی از آن ضروریات یک زندگی معتدل، مقتصد و آرام از هیجانات کاذب محیطی است و بخشی دیگر ناشی از نفوذ پدیده های مذموم اسراف، تجملگرایی و برتری جویی هاست. بدون تردید مدیریت صحیح هزینه ها منافذ نفوذ این گونه پدیده ها را در خانواده می بندد.
اسلام به عنوان مکتبی انسان ساز بیشترین توجه را به تکریم، تنزیه و تعالی خانواده دارد و این نهاد مقدس را کانون تربیت، مهد مودت و رحمت می شمرد. لذا سعادت و شقاوت جامعه انسانی را منوط به صلاح و فساد این کانون می داند و هدف از تشکیل خانواده را تامین نیازهای مادی، عاطفی و معنوی انسان از جمله دستیابی به سکون و آرامش برمی شمارد. انسانها در خانواده به هویت و رشد شخصیتی دست می یابند و در خانواده های سالم و مبادی آداب اسلامی به تکامل معنوی و اخلاقی نائل می شوند، لذا خانواده عامل کمال بخشی، آرامش و سکونت و همچنین بالندگی یکایک اعضای خویش می شود.

حرص و آز بیماری خطرناک اخلاقی
حجت الاسلام خلیل منصوری نویسنده و محقق امور دینی- فرهنگی یکی از عوامل آرامش در خانواده را حفظ و تقویت روحیه قناعت افراد خانواده می داند. وی در تعریف قناعت آن را حالتی برای نفس می داند که سبب اکتفای افراد به میزان حاجت و قدر ضرورت ها می شود. وی با اشاره به این که طمع به عنوان یکی از صفات ناپسند اخلاقی در برابر قناعت قرار دارد می گوید: «حرص و آز و طمع و فریفتگی به مال دنیا از جمله بیماریهای خطرناک اخلاقی است که مفاسد مادی و معنوی فراوانی را در بردارد و انسان را به آلودگی ها و زشتی ها گرفتار می کند.»
در روان شناسی شخصیت به این نکته تاکید شده است که اعتماد به نفس به معنای تکیه بر توانایی خود است و عزت نفس به معنای آن است که در عمل و رفتار خویش برداشته های درونی و ذاتی اعتماد و تکیه باشیم، امام صادق«ع» درباره ارزش قناعت و میانه روی در زندگی می فرماید: آیا گمان می کنی خداوند کسی را که موهبتی بخشید از کرامت اوست و یا آن را که از موهبتی بازداشت از خواری اوست؟ نه ولی مال از آن خداوند است که در نزد بنده امانت می نهد و اجازه داده تا به میانه روی بخورند و بپوشند و نکاح کنند و مرکب گزینند و بیش از آن را به مستمندان با ایمان بازگردانند.
گویند حضرت موسی از پروردگار پرسید بی نیازترین (داراترین) بندگان تو کیست؟ فرمود: قانع ترین آنها به آن چه که او را عطا کردم. وی ادامه می دهد:
در روایات است که میانه روی و قناعت سرشارترین گنج است و در برخی از روایات نیز قناعت را مالی دانسته است که پایان ندارد. بنابراین قناعت بهترین شیوه برای دست یابی به آرامش در زندگی خانوادگی است و هر کسی که از قناعت دست بشوید و یا توازنی میان دخل و خرج او نباشد به اضطراب و تشویش دچار می شود و بسترهای تکاملی خود و خانواده را در معرض خطر قرار می دهد.

مدیریت باورها و ارزش ها در خانواده
الهه سهرابی ۳۶ سال دارد و کارمند یک شرکت است و از اینکه توانسته مدیریت صحیحی در هزینه منزل و خانواده اش داشته باشد، ابراز رضایت می کند و می گوید: « ابتدا باید هزینه خرجهای ثابت و اقساط ماهیانه را کنار گذاشت، هر فرد با درآمدی که دارد باید اولویت بندی کند. ما هزینه ها را به دو دسته ضروری و غیرضروری تقسیم کنیم ضمن اینکه بتوانیم پس انداز اندکی هم داشته باشیم و به اندازه جیبمان خرج می کنیم.
دکتر ابراهیم رزاقی استاد رشته اقتصاد با اشاره به این که در علوم مدیریت به شعار «هرچه بهینه تر، مطلوبتر» توجه می شود، می گوید: براساس این شعار مدیریتی، هرچه هزینه ها کمتر و برای دستیابی به کیفیت مطلوب و مناسب صورت گیرد، بهتر است.»
وی با اشاره به اینکه هزینه ها برای رفع نیازها در برابر درآمدها صورت می گیرد و لذا به دلیل تنوع، طیف وسیعی را تشکیل می دهند به هزینه ضروری، بلند مدت و کوتاه مدت اشاره می کند و می گوید: «در صورت اول شخص بدون آنها نمی تواند ادامه حیات دهد مثل غذا و پوشاک و… که برحسب درآمد آنها را طبقه بندی می کند اما در مورد هزینه های دیگر، به باور ما ارتباط دارد که چه خرج هایی را جزو کدام دسته قرار دهیم و این مسئله در خانواده ها متفاوت است و به درآمد آنها بستگی دارد. اما علیرغم دسته بندی های موجود، ما به عنوان انسان از طریق باورها باید درآمدها را هزینه کنیم، فرقی نمی کند مسئول و مدیریت این هزینه زن باشد یا مرد دو طرف به دلیل باور و استدلالی که دارند هزینه ها رابه صورت کوتاه مدت بلند مدت و ضروری تقسیم می کنند و محتوای مدیریت این است که چگونه خرج کنیم که منابع واقعی خانواده تامین شود و این مدیریت نیاز به شناخت مبانی ارزشی دارد.» وی می گوید:«بحث مدیریت هزینه ها به بحث مدیریت باورها و ارزشها ارتباط دارد. و به دلیل تنوع مجموع مدیریت ها، این اجازه به ما داده می شود که با خرد و منطق بیشتری هزینه ها را اداره کنیم.»
دکتر رزاقی با اشاره به این که ضرورت مدیریت هزینه برای اقشار کم درآمد حیاتی تر است، می گوید: «افرادی که درآمد بالایی دارند، اگر در هزینه کرد درآمد، دچار خطا و اشتباه شوند امکان جبران اشتباهات را دارند، اما در قشر کم درآمد امکان جبران اشتباه سخت تر است.» وی ضمن مثبت خواندن نحوه مدیریت هزینه به شکل سنتی در ادامه چنین می گوید: «در زمان گذشته اصول ساده زیستی و توجه به مبانی ارزش های دینی در بسیاری از خانواده ها رعایت می شد و مردم زندگی راحتتری داشتند، اما متاسفانه امروزه به دلیل ظهور پدیده تجملگرایی و خانواده های نوکیسه،
چشم و هم چشمی و مصرف گرایی به جای ارزشهای گذشته، خانواده ها و مخصوصاً قشر جوان با مشکلات زیادی حتی در همان شروع زندگی روبرو هستند.»

چهره سازی با پوشش تجملاتی
دکتر رزاقی نحوه هزینه کردها در امور زندگی را یکی از دلایل عدم مدیریت صحیح هزینه در خانواده می داند و می گوید: «عده ای که پولهای باد آورده و بدون زحمت را یک شبه به دست آورده اند، امکان خرید بیشتری برای خود به وجود می آورند تا بوسیله کالابرای خود شخصیتی به وجود آورند در نتیجه خود را پنهان می کنند.» به اعتقاد این اقتصاددان نوکیسه های جدید مدیریت گذشته را قبول نداشته و مدیریت بهینه را ضروری نمی دانند، این عده برای خودنمایی، تحقیر دیگران و درست کردن شخصیت دروغین هزینه می کنند. این افراد بر خلاف پولداران قدیمی و گذشته، الگوهای منفی به جامعه ارائه می دهند.
وی به نقش رسانه ها در فرهنگ سازی و ارائه الگوهای بهتر و برتر برای رفع این مشکل اشاره می کند و می گوید:« متاسفانه تبلیغات تجملات و مصرف گرایی که از طریق پخش سریال ها در صدا و سیما صورت می گیرد، خانواده ها را سخت تحت تاثیر قرار می دهد، که این بزرگترین عامل گسترش مصرف و عدم مدیریت هزینه بهینه است.»

فراموشی رازهای موفقیت
رویکرد برخی از خانواده ها به چشم و هم چشمی و گرایش به تجملات به فراموشی تدریجی این جمله مهم که «باید درعلم، کمالات، شعور و درک خود را با بالاتر از خودمان مقایسه کنیم و در شرایط زندگی با پایین تر از خودمان مقایسه کنیم و در شرایط زندگی با پایین تر از خود» منجر می شود.
حسن ضابطی کارشناش روانشناسی با اشاره به اینکه وقتی این اصل فراموش شود گرایش به سوی مصرف زدگی، تجملات و چشم و هم چشمی بیشتر می شود می گوید: «دراین صورت ما همواره نگرانیم و خود را با دیگران دراین باره که مثلاچه خانه لوکسی دارند، چه ماشینی سوار می شوند و… مقایسه می کنیم. وقتی این فراموشی اتفاق می افتد ما تا انتها در زندگی مشکل داریم و راه بسیار سختی را باید طی کنیم.» وی معتقد است برای ایجاد راحتی و خوبی در زندگی خود باید خوبی های دیگران را دید و خوبی چیزی جز فهم، کمال و شعور، قدرت بیان و منش و رفتارنیست و ادامه می دهد: «در بحث هزینه و مدیریت آن اول باید به جیب خودمان نگاه کنیم و ببینیم پایین تر از ما چگونه زندگی می کنند و حسن این نوع نگاه و بینش این است که ما از چگونگی زندگی دیگران مطلع می شویم و راحتتر می توانیم امور زندگی خود را براساس واقعیت هایی که برای ما متصور است پیش ببریم.
اما زیبایی برای عده ای شاید در لباس زیبا تجلی یابد و سعی در به دست آوردن آن نماید و از طرف دیگر وقتی با کمبود هزینه برای تامین آن روبرو می شود، در زندگی دچار مشکل و اختلاف می شود و از این رو مدیریت هزینه در خانواده هایی که درآمد محدودتری دارند الزام آورتر است.»
وی با تاکید به اینکه مدیریت در خانواده ها با توجه به شرایط فعلی جامعه سخت است و آنکه درآمد کمتری هم دارد درهمین جامعه زندگی می کند و هزینه ها شامل حال او هم می شود، می گوید: «افراد باید خود را با شرایط وفق دهند و براساس میزان درآمد خود خرج کنند تا دخل و خرجشان با هم بخواند.
البته بحث تدبیر هزینه به میان می آید که چه مقدار، کجا و به چه میزان و برای چه چیزی هزینه کنیم و از این رو فرد دچار اسراف و ولخرجی و دیگر گناهان می شود و بسیار دیده شده در خانواده هایی با درآمد بالاهر ساله مبلمان و سرویس منزل را که تا سال ها کارآیی دارد، عوض کرده اند فقط به صرف اینکه از این مدل و شکل آن ها خسته شده اند و یا از مد افتاده است.»
وی به عوامل روانی و درونی این مسئله در افراد اشاره می کند و می گوید: «انسان نیاز به تنوع دیداری یا بصری دارد یک نواخت شدن وسایل خانه و چینش آنها باعث گرایش عده ای از افراد به سمت اسراف و ولخرجی های اضافه می شود اما می توان با یک تدبیر صحیح جلوی هزینه های اضافی را گرفت و با تغییر دکوراسیون و جابه جایی همان وسایل محیطی شاد و صمیمی را در خانواده به وجود آورد بدون اینکه مجبور شود هزینه ای را بپردازد.»
ضرورت آینده نگری ها
مدیریت اقتصادی خانواده باید براساس میزان درآمدهای هر یک از اعضای خانواده و هزینه ها تنظیم شود و این در میان خانواده هایی موفق تر است که در این فرمول جایی را برای پس انداز درنظر بگیرند. دکتر شهلامیرزایی پور، جامعه شناس می گوید: «به اعتقاد کارشناسان برابری هزینه ها و درآمد نشان از این دارد که خانواده براساس شرایط حال تصمیم گیری کرده است، اما اگر در مدیریت اقتصادی جایی نیز برای پس انداز درنظر گرفته شود، نشان از آینده نگری خانواده دارد که معمولاً این گونه خانواده ها کمتر دچار مشکلات مالی و اقتصادی می شوند و در مشکلات و پیشامدهای غیر منتظره مستاصل نمی شوند.»
وی می گوید: «در شرایط غیرعادی و بحرانی که هزینه های خانواده به دلایل مختلف از جمله بیماری، بیکاری و… بیش از درآمد می شود، مدیریت بحرانی می تواند پیامدها و مشکلات ناشی از این حادثه یا واقعه را کاهش دهد، در این وضعیت خانواده هایی که آینده نگری را پیشه خود کرده اند، راحت تر از این گونه بحران ها می گذرند.» به باور وی درحال حاضر به دلیل گسترش پدیده تجمل گرایی، مخارج اضافه، نداشتن قناعت و صرفه جویی و تبعیت از الگوهای مصرف اسراف گونه بسیاری از خانواده های ایرانی مدیریت اقتصادی را در خانواده خود اعمال می کنند و نیمی از آنها نیز به دلیل نداشتن مدیریت بر دخل و خرجشان با مشکلات مالی روبه رو می شوند.
این جامعه شناس می گوید: «اگرچه تورم در جامعه کمی بالاست و هر روز هزینه های کالاهای ضروری مسکن و… افزایش می یابد، اما با رعایت مدیریت اقتصادی می توان تا حدودی از بار مشکلات کاست. صرفه جویی، قناعت و پرهیز از تجمل گرایی و چشم و هم چشمی از ملزومات اجرای مدیریت مالی است، بنابراین در اقتصاد خانواده باید براساس داشته ها و درآمدها برای هزینه ها برنامه ریزی کرد و نه براساس خواسته ها، این مسئله مهمترین اصل در مدیریت اقتصادی خانواده است.» وی تاکید می کند: «با مدیریت اقتصادی و مالی بر درآمدهای خانوار همراه با صرفه جویی و پیشه کردن قناعت و فرهنگ سازی درباره آن آرامش، شادابی و نشاط در خانواده حاکم می شود. چرا که دیده شده است بسیاری از خانواده های مرفه با وجود در اختیار داشتن امکانات مالی افسرده، مضطرب و از هم گسیخته هستند. بنابراین با تلفیق مدیریت اقتصادی خانواده با آموزه های دینی می توان به آرامش دست یافت.»

روزنامه کیهان

اصلاح الگوي مصرف و لزوم مديريت هزينه

اصلاح الگوي مصرف و لزوم مديريت هزينه

مديران ارشد سازمان ها از ديرباز "مديريت هزينه" را موضوعي نامرتبط با راهبرد و رهيافت هاي کلان مي پنداشتند. از نظر آنان، مديريت هزينه يک مبحث فرعي بود که بايد در انتهاي فهرست موضوعات لازم براي بررسي در جلسات هيات مديره و مديران ارشد، قرار مي گرفت. مديران علاقمند به رشد و توسعه نيز نسبت به بحث "مديريت هزينه" احساس ناخوشايندي داشتند و به مطالبي که در اين خصوص مطرح مي شد به ديده تحقير مي نگريستند. از نظر آنان مديريت هزينه صرفا در ملاحظات تنگ نظرانه صرفه جويي مالي از طريق کاهش و تعديل کارکنان سازمان و کاهش بودجه هاي تحقيقاتي و سرمايه گذاري خلاصه مي شد. اين طرز تلقي که حتي امروزه نيز کم و بيش بين مديران سازمانهاي مختلف رايج است ناشي از عدم درک و شناخت صحيح مديريت هزينه در تعاريف جديد مي باشد.
مديريت هزينه در تعريف جديد و ابزارهاي آن
در تعريف جديد، مديريت هزينه عبارتست از مجموعه اقداماتي که مديريت براي تامين رضايتمندي مشتريان، همراه با کنترل و کاهش مستمر هزينه هاي سازمان انجام مي دهد. بدين ترتيب نکته حايز اهميت اين است که کاهش هزينه نبايد به قيمت کاهش رضايتمندي مشتريان و کارکنان سازمان باشد. در اين چارچوب جديد:
1-سازمانها بر کاهش مستمر هزينه هاي خود سرمايه گذاري مي کنند تا برتري بر رقبا در حيطه قيمت حاصل شود.
2-سازمان ها مديريت هزينه را به موضوعي فراگير در تمامي بخشهاي خود تبديل مي کنند تا از تعهد و پايبندي همگاني به آن مطمئن شوند.
3-سازمانها هزينه ها را به عنوان پديده اي جامع و فراگير مديريت مي کنند.
پيشرفت سريع و شگرف فناوري همراه با افزايش روزافزون رقابت در بازارهاي پولي و مالي جهاني، مديران را ناگزير از ارائه خدمات مطلوب به مشتريان و در عين حال با کمترين قيمت کرده است. بسياري از واحدهاي اقتصادي به تدريج از ديدگاههاي حسابداري سنتي فاصله مي گيرند و به ايجاد سيستم مديريت هزينه تمايل نشان مي دهند. سيستم فوق نوعي سيستم برنامه ريزي و کنترل است که هدف هاي زير را دنبال مي کند:
1-اندازه گيري بهاي تمام شده منابعي که در راه انجام فعاليتهاي اصلي واحدهاي اقتصادي مورد استفاده قرار مي گيرد.
2-تشخيص و حذف اقلامي از هزينه که ارزش افزوده ايجاد نمي کنند.
3-تعيين کارايي و اثربخشي فعاليتهاي اصلي انجام شده در واحدهاي اقتصادي
4-تشخيص و ارزيابي فعاليتهاي جديدي که مي تواند عملکرد آينده سازمان را بهبود بخشد.
مديريت هزينه فلسفه اي عام است که به فعاليتها يا بخشهاي خاصي از يک سازمان محدود نمي شود و صرفا اقلام خاص يا غيرعادي را در بر نمي گيرد.به بياني ديگر، در چارچوب سيستم مديريت هزينه فقط اقلام هزينه اي که به طور غيرمعمول زياد هستند، هدف کاهش هزينه قرار نمي گيرند بلکه از اين ديدگاه، هر هزينه اي قابل کاهش است و امکانات کاهش آن بررسي مي شود. شعار مديريت هزينه اين است: "هيچ فعاليتي نيست که نتوان آن را با هزينه اي پايين تر از هزينه کنوني انجام داد". شايد ابتدا چنين به نظر برسد که اين شعار از واقع گرايي به دور است، ولي با مرور تاريخچه ابداعات و نوآوري هايي که انجام کارها را با هزينه و وقت بسيار کمتر از گذشته امکانپذير ساخته اند، در مي يابيم که به راستي همواره راه کم هزينه تري براي انجام دادن هر کاري وجود دارد.
در هر بخشي از سازمان هاي بزرگ مي توان يک تيم کارکردي تشکيل داد و با توجه به دروندادها که نياز مشتريان بيروني، ذينفعان و مراجعان دروني سازمان، اهداف سازمان، متخصصان در زمينه هزينه و... مي باشند فرآيند سيستم را ترسيم کرد. اين سيستم درگير فعاليتهايي است که منجر به کاهش هزينه ها قبل از شناسايي سوق دهنده هاي هزينه (هزينه برها) و بهبود فرآيندها به منظور کاهش هزينه ها، بررسي نيازها و خواسته هاي مشتريان به طور دقيق و... مي شود. در نتيجه انجام اين فرآيند عرضه بهبود يافته، مشتريان راضي تر شده و نهايتا عملکرد سازمان ارتقا» مي يابد، تيم کارکردي براي کاهش هزينه از ابزار و فنون مختلفي مي تواند بهره ببرد که در حوزه حسابداري مديريت ابداع شده است و در سازمان هاي موفق و اصطلاحا "کلاس جهاني" در سطح وسيع استفاده مي شود. از جمله اين ابزارها و فنون مي توان به هزينه يابي بر مبناي فعاليت، هزينه يابي بر مبناي هدف و هزينه يابي کايزن و... اشاره نمود.
نتيجه گيري:
امروزه تامين نيازمنديهاي مشتريان با هزينه پايين و کيفيت بالا، نيازمند برنامه ريزي و کنترل موثر هزينه ها و يا به طور کلي مديريت اثربخش هزينه ها است. اين مهم بدون در دستور کار قرار گرفتن و همکاري تمامي بخشهاي مختلف سازمان (اصطلاحا فرهنگ سازي) انجام نخواهد پذيرفت. براي مديريت موثر هزينه تکنيکها و مدلهاي مختلفي ارائه شده است. اعتقاد عمومي بر اين است که براي دستيابي به برتري رقابتي و همچنين با توجه به بحران مالي جهاني و مشکلات پيش روي کشور، سازمانهاي مختلف بايد برنامه استفاده از اين ابزارها را در پيش بگيرند و براي رهايي از مشکلات پيش رو به بررسي آنها بپردازند.
اکرم آزادي - اداره کارپردازي
بانك تجارت

کنکاشی در شیوه مدیریت درآمد نفتی

کنکاشی در شیوه مدیریت درآمد نفتی


با درآمدهای نفتی چه کار باید کرد؟ باید گفت که پاسخی که صددرصد مورد اجماع همه صاحب نظران باشد، وجود ندارد و تجربه های مختلفی وجود دارد و کشورها گزینه های گوناگونی را آزمون کرده اند. اخیرا چند اقتصاددان در دانشگاه آکسفورد روی این مساله متمرکز شده و معتقدند که پاسخ قابل قبولی برای این سوال دارند. دیدگاه آنها در دو مقاله کولیر و ونبل(۱) (۲۰۰۸) و کولیر، وندرپلوگ، اسپنس و ونبل (۲)(۲۰۰۹) منعکس شده است که در اینجا گزارشی از آن عرضه می شود تا مورد توجه خوانندگان، دانش آموختگان اقتصاد، کارشناسان و تصمیم گیران قرار گیرد.
وقتی کشوری از مواهب طبیعی برخوردار است و از محل این منابع، درآمدی کسب می کند، با این درآمد چه باید کرد؟ چه مسیری باید از حیث هزینه کرد و پس انداز باید انتخاب و به کار گرفته شود؟ پاسخ به این سوال مبتنی براین فرض به دست می آید که هدف اصلی از انتخاب مسیر مذکور افزایش بهزیستی افراد است که آن را در حداکثر کردن مصرف خلاصه می کنیم. بنابراین مساله به این شکل در می آید که کدام ترکیب مصرف بین زمانی را باید انتخاب نمود. روشن است که پاسخ به این سوال منوط به نحوه ارزش گذاری مصرف در آینده است. از یک سو می دانیم که به دلایل مختلف، مصرف آتی برای انسان ها ارزش کمتری نسبت به مصرف حال دارد و باید آن را با یک نرخ تنزیل اجتماعی تنزیل نمود تا با مصرف زمان حال قابل مقایسه گردد. حال اگر شما درآمد حاصل از منابع طبیعی را به جای اینکه مصرف کنید، در خارج از کشور یا در داخل کشور سرمایه گذاری کنید، نرخ بازده در اثر این سرمایه گذاری خواهید داشت. روشن است که اگر نرخ تنزیل اجتماعی بیش از نرخ بازده سرمایه گذاری (در خارج یا داخل) باشد، بهتر است که درآمدهای به دست آمده را همین امروز مصرف نمود تا اینکه آنها را سرمایه گذاری کرد به منظور اینکه فردا مصرف بیشتری به دست آورد.

● چارچوب تصمیم گیری بین مصرف و پس انداز
بنابراین چارچوب تحلیلی مورد استفاده باید حداکثر کردن مطلوبیت تنزیل شده ناشی از مصرف باشد. از سوی دیگر می دانیم که نرخ تنزیل اجتماعی به دو عامل بستگی دارد:
۱) نرخ ترجیح زمانی،
۲) تفاوت در درآمد سرانه بین دو مقطع زمانی.
یک دیدگاه معتقد است که نرخ تنزیل مورد استفاده باید عدد کوچکی باشد، زیرا مصرف نسل های آینده به اندازه مصرف نسل های فعلی اهمیت دارد و باید نسل های آینده را نیز صاحب منابع طبیعی موجود دانست و به رغم اینکه نسل های آتی هنوز نماینده زنده ای ندارند تا از منافع آنها حمایت کند، ولی منصفانه این است که منافع آنها را نیز باید در نظر گرفت. با این حساب تنها دلیلی که موجب می شود نرخ تنزیل را مثبت فرض کنیم این است که نسبت به تداوم جهان در آینده عدم قطعیت وجود دارد. دیدگاه دیگر معتقد است که چون نسل آتی زندگی مرفه تری نسبت به نسل فعلی خواهند داشت، باید ضرورتا وزن و اهمیت بیشتری برای نسل فعلی که در مقایسه با نسل بعد فقیرتر است، قائل شد.
بنابراین باید بر اساس فرمول رمزی، رشد مصرف را همراه با نگرش جامعه نسبت به نابرابری (در مصرف بین دو زمان) در تعیین نرخ تنزیل اجتماعی به کار گرفت. با این ترتیب نرخ تنزیل اجتماعی چیزی بین ۱۰ درصد در اقتصادهای به سرعت در حال رشد تا ۲ یا ۳ درصد در اقتصادهای جاافتاده ای که نرخ رشد پایین تری دارند، خواهد بود.
نرخ بازده سرمایه گذاری در خارج کشور را می توان همان نرخ بهره جهانی در نظر گرفت. نرخ بازده سرمایه گذاری در داخل کشور در اکثر کشورهای در حال توسعه بسیار بالاست؛ چرا که در کشورهای در حال توسعه سرمایه کمیاب است و عموما کمتر از آنچه لازم است در آن سرمایه گذاری عمومی و خصوصی صورت گرفته است. این نکته اصولا درست است؛ ولی باید دو ملاحظه را نیز همراه با آن در نظر گرفت؛ نخست آنکه بازده سرمایه گذاری های خصوصی به دلیل نبود زیرساخت ها کمتر از میزان مورد انتظار است. ملاحظه دوم این است که به دلیل انتخاب نامناسب پروژه ها، عموما بازده سرمایه گذاری در کشورهای در حال توسعه باز هم کمتر از میزان مورد انتظار است.
حال برای اینکه اثر ---------- های مختلف را بتوانیم ارزیابی کنیم، با یک مثال کار را ادامه می دهیم. فرض کنید یک بازه زمانی ۵۰ ساله را می خواهیم تحلیل کنیم. از سال ۱۰ تا سال ۳۰ مستمرا درآمد ثابتی از محل منابع طبیعی در اختیار کشور قرار می گیرد. حال با این درآمد چه الگوی مصرفی را باید در طی زمان انتخاب نمود؟ در اینجا سه سناریوی مختلف را به بحث گذارده و اثرات آن را در شکل زیر مشاهده می کنیم. سناریوی اول: فرضیه درآمد دائمی) بر اساس این فرضیه هدف باید این باشد که مصرف همه نسل ها افزایش برابری را تجربه کنند؛ چرا که منابع طبیعی متعلق به همه است و عدالت حکم می کند که چنین ترتیبی برقرار گردد. بر اساس این فرضیه باید درآمد مذکور بسان یک ثروت در نظر گرفت و مصرف از محل این ثروت باید در طول زمان هموار گردد. در شکل زیر مسیری که توسط PIH نشان داده شده نمایانگر اجرای این سناریو است.
همان طور که دیده می شود در ده سال اول که درآمد نفت وجود ندارد نیز مصرف افزایش یافته که معنی آن این است که اگر افزایش درآمد از محل منابع طبیعی قابل پیش بینی باشد، کشور می تواند منابعی را از خارج قرض کرده و صرف افزایش مصرف کند و وقتی درآمد مذکور را به دست آورد قرض های خود را پس دهد. به نظر می رسد که این سناریو بیشتر با وضعیت کشورهای توسعه یافته سازگار باشد نه کشورهای در حال توسعه. مفروض این سناریو این است که کشور می تواند به راحتی در نرخ بهره جهانی منابع مورد نیازش را قرض گرفته یا قرض بدهد. همچنین فرض شده که درآمد مذکور به شکل دارایی های خارجی در می آید و وارد اقتصاد نمی شود و ترکیب سرمایه به نیروی کار را تغییر نمی دهد؛ زیرا در غیر این صورت نرخ بازدهی داخلی کمتر از بهره جهانی خواهد شد. بنابراین این درآمد تاثیری در درآمد ناشی از فعالیت های غیرنفتی نخواهد داشت و نرخ رشد مصرف تغییری نخواهد کرد. سناریوی دوم سناریویی محافظه کارانه است که می توان آن را با ضرب المثل سرکه نقد به از حلوای نسیه(۳) معرفی کرد. این سناریو سناریویی فوق العاده محافظه کارانه است؛ به این معنی که درآمدهای مذکور را در صندوق یا حسابی در خارج از کشور انباشت کرده و صرفا از بهره یا سود این منابع مصرف را افزایش می دهیم.
این ---------- مصرف نسل های آتی را به مقدار قابل توجهی افزایش می دهد؛ ولی مصرف نسل های فعلی مقدار کمتری افزایش می یابند. کشور نروژ این شیوه را انتخاب کرده و به نظر می رسد مبنایی اقتصادی نمی توان برای آن درنظر گرفت. سناریوی سوم سناریویی است که تلاش می کند تا مسیری بهینه را با توجه به وضعیت خاص کشورهای در حال توسعه پیشنهاد کند. در مورد کشورهای در حال توسعه باید توجه داشت که اولا در این کشورها سرمایه عامل کمیابی است و ثانیا نرخ بهره پیش روی این کشورها بیشتر از نرخ بهره جهانی بوده و دسترسی آنها به بازار سرمایه جهانی محدود است و ثالثا در این کشورها زیرساخت های عمومی به اندازه کافی وجود ندارد، رابعا شرایط سرمایه گذاری مشوق سرمایه گذاری بخش خصوصی نیست. این نکات موید آن است که سرمایه گذاری در داخل کشور بازده بسیار بالایی خواهد داشت و اقتصاد را روی مسیر رشدی قرار خواهد داد که منجر به تعمیق سرمایه شده و نرخ بازده به تدریج به سمت نرخ بهره جهانی میل کند و همسو با آن دستمزد، مصرف و درآمد به سمت بالا افزایش یابد.
علاوه بر نکته فوق باید به این مساله توجه داشت که مصرف در سطح فعلی آن بسیار اندک است و باید با افزایش مصرف فقر را امحا نمود. در این حالت با انجام فروضی معقول می توان به این نتیجه رسید که نرخ رشد مصرف سرانه باید مساوی نرخ بازده سرمایه گذاری در داخل شود. اگر این معیار را در مورد آفریقا به کار گیریم مشاهده می کنیم که در خلال چند دهه گذشته نرخ رشد مصرف در آنجا بسیار پایین بوده ولی نرخ بازده سرمایه گذاری بالا بوده است و این معیار محقق نشده است. همان گونه که در شکل مشاهده می شود در این مسیر مصرف از همان ابتدا افزایش می یابد؛ ولی این افزایش به اندازه سناریوی اول نیست و وقتی درآمدها به اقتصاد سرازیر می شود هم بدهی ها بازپرداخت شده و هم در زیرساخت ها سرمایه گذاری صورت خواهد گرفت. هر دوی این عوامل موجب می شود تا سرمایه گذاری خصوصی به امر جذابی تبدیل شود که در نتیجه آن درآمد و دستمزد افزایش می یابد. در نتیجه لازم نیست تا دولت عمده منابع را در زمان های بعد صرف مصرف کند و از این رو پس از آنکه جریان درآمد بادآورده مذکور قطع می شود، نرخ رشد مصرف اگرچه کماکان مثبت است؛ اما به سمت صفر شدن میل می نماید. در واقع به جای اینکه منابع صرف ایجاد صندوقی برای مدیریت دارایی ها شود، صرف ایجاد توسعه اقتصادی کشور شده که در اثر آن مصرف نیز در آینده افزایش خواهد یافت.

● نوسانات و عدم قطعیت
یکی از مسائلی که درآمدهای منابع طبیعی با آن روبه رو هستند، عدم قطعیت مربوط به میزان این درآمدهاست. راه حل مقابله با این مساله بسیار ساده است که همانا صندوق های ثبات ساز
اقتصاد است. دلیل وجودی این صندوق ها این است که معمولا نرخ قرض دادن و قرض گرفتن از بازارهای جهانی سرمایه یکی نیست و نرخ قرض گرفتن بالاتر است. اگر وضعیت این گونه نبود ضرورتی برای وجود صندوق های ثبات ساز وجود نداشت؛ چرا که اقتصاد در زمان کاهش درآمد از میزان مورد انتظار می توانست از بازارهای جهانی قرض بگیرد و وقتی درآمدها از میزان مورد انتظار بیشتر بود آن را پس دهد.

● کارآیی هزینه کردن در داخل کشور
حال که گزینه پیشنهادی ما؛ یعنی هزینه کردن در داخل کشور مطرح شد باید به جزئیات آن پرداخت. اولین سوالی که مطرح می شود این است که آیا اقتصاد ظرفیت پذیرش این حجم از هزینه کردن (اعم از مصرف یا سرمایه گذاری) را دارد؟ در این رابطه چند نکته وجود دارد که باید یک به یک مورد توجه قرار داد. نخست آنکه ما در کشورهای در حال توسعه با این واقعیت روبه رو هستیم که نرخ بازده پروژه ها معمولا پایین است. یک دلیل آن این است که برای انتخاب پروژه ها باید روش هزینه فایده اجتماعی را به کار گرفت که روشی پیچیده است و معمولا در این کشورها متخصصانی که بتوانند این کار را به شکل مطلوب انجام دهند وجود ندارند. دلیل دیگر این است که گاه انگیزه لازم برای انتخاب بهترین پروژه ها وجود ندارد که این مساله به فساد، رانت جویی و ضعف نهادهای حکمرانی بر می گردد. این مسائل در مورد درآمدهای بادآورده نفتی حادتر است؛ چرا که چنین درآمدهایی ناگهان افزایش می یابد و سیستم اداره کشور آمادگی برای مواجهه با چنین رشدی را ندارد و از این رو به شکل ناکارآیی هزینه ها را انجام می دهد. بنابراین بهتر است تا هزینه کردن ها به شکل همواری صورت گیرد یعنی اول رشد هزینه ها کم باشد و بعد افزایش یابد.
نکته دیگر این است که ولو آنکه باید مقدار مشخصی را پس انداز کرد ولی ممکن است دولت ها نگران آن باشند که دولت بعدی دولت بی صلاحیت و فاسدی باشد که بخواهد منابع تجمیع شده را حیف و میل کند. بنابراین خود پیشاپیش آن منابع را میان شهروندان توزیع کنند و یا سرمایه گذاری نمایند. نکته دوم این است که تزریق منابع حاصل از منابع طبیعی تقاضا را در داخل افزایش می دهد. اگر عرضه باکشش باشد، بدون هرگونه تغییر نسبی و بدون ایجاد اثرات خنثی کننده (crowding out) عرضه زیاد می شود (همانند مدل کینزی) اما معمولا منحنی عرضه افقی نیست و شیب دار است که معنی آن این است که در سطح کلان یا بخشی برخی فعالیت ها با برخی دیگر خنثی می شوند. وقتی عرضه نمی تواند همپای تقاضا افزایش یابد، قیمت ها افزایش می یابد که این امر تا حدودی از اثرات هزینه کردن و سرمایه گذاری در داخل اقتصاد می کاهد. معمولا اولین بخشی که عرضه در آن با دشواری روبه رو می شود بخش مسکن است. این وضعیت موجب رونق شدید در بخش مسکن و افزایش قیمت نهادهای غیرقابل مبادله می شود. در نتیجه این وضع قدرت خرید سرمایه گذاری های عمومی کاهش می یابد.
توصیه سیاستی که از دل این تحلیل بیرون می آید این است که با توجه به این واقعیت که تابع عرضه در بلندمدت نسبت به کوتاه مدت باکشش تر است، بهتر است هزینه های دولت از افزایش منابع طبیعی تدریجی افزایش یابد. تئوری بیماری هلندی به ما می گوید که یکی از فعالیت هایی که در اثر سرمایه گذاری درآمدهای نفتی مختل می شود صادرات است و صادرات از این حیث که برای توسعه اقتصادی کارکرد خاصی دارد، اهمیت ویژه ای پیدا می کند. اینکه شیب منحنی عرضه چقدر باشد به اموری مربوط است که اصطلاحا ذیل تعبیر «فضای کسب و کار» مطرح می شود. هرچه میزان مقررات دولت بیشتر، عدم انعطاف بازار کار بیشتر، مهارت نیروها در بازار کار کمتر، هزینه های واردات تجهیزات بیشتر باشد شیب منحنی عرضه بیشتر خواهد بود.
گزینه های مختلف برای سرمایه گذاری در داخل
پس از اینکه به این نتیجه رسیدیم بهتر است درآمدهای حاصل از منابع طبیعی را در داخل هزینه شود، به این سوال می رسیم که این منابع در داخل چگونه هزینه گردند؟ چهار شیوه برای این مقصود مطرح شده است.
۱) پول نفت میان مردم توزیع شود یا هزینه های مالیاتی مردم کاهش یابد،
۲) هزینه های عمومی از طریق افزایش مخارج دولت جاری یا عمرانی دولت افزایش یابد،
۳) منابع مذکور به عنوان دارایی دولت باقی بماند اما به بخش خصوصی به عنوان وام واگذار شود یا صرف کاهش بدهی های عمومی دولت شود،
۴) به عنوان دارایی های مالی دولت حفظ شود ولی به خارجیان وام داده شود یا صرف ایجاد صندوق ثروت ملی (۴) شود. در حالت اول دولت پول را به مردم یعنی شهروندان بر می گرداند و اگر می خواست مخارج دولتی را افزایش دهد از آنها مالیات می گیرد. شبیه این کار در آلبرتای کانادا و آلاسکا صورت گرفته است. تقریبا در تمامی کشورهایی که دارای منابع طبیعی هستند، مالیات کمتر از وقتی است که اگر این درآمدها وجود نداشت. حتی برخی تخمین زده اند که هر ۱ دلار افزایش در درآمدهای نفتی موجب کاهش ۲۰ سنتی در درآمدهای مالیاتی می شود. اولین حسن آن این است که اثرات ضدانگیزشی مالیات را از بین می برد ولی در عمل دیده شده که همزمان میزان سوبسیدهای ناکارا افزایش می یابد. حسن این روش این است که پول نفت را به سرعت از دسترس دولت دور می کند.
اما مشکل این کار این است که در کشورهایی که دولت های بدی محسوب می شوند، حاضر به دادن این پول به مردم نمی شود. در جاهایی هم که دولت های خوبی بر سر کارند که حاضرند این پول را به مردم دهند، نیازی به دور کردن آن از دست دولت نیست. دلیل دیگری که به نفع این گزینه مطرح می شود این است که پاسخگو کردن دولت با وجود مالیات ستانی ممکن است. چانه زنی هایی که بین دولت و شهروندان صورت می گیرد در واقع مبنای قراردادهای اجتماعی است و این امر پایه شکل گیری دموکراسی می شود. مشکل این روش این است که دو لایه بوروکراسی لازم است. یک لایه بوروکراسی برای اینکه پول نفت را میان مردم توزیع کند و لایه دیگر برای اینکه از آنها مالیات را جمع کند. مزیت دیگری که برای این روش برشمرده می شود این است که مردم اطلاعات خرد بهتری از دولت دارند و بهتر می دانند که چه پروژه هایی باید به اجرا در آید.
در حالت عادی مردم معمولی دسترسی محدودی به بازار سرمایه دارند و نمی توانند منابع لازم را برای اجرای پروژه هایشان دست و پا کنند. حال وقتی پول نفت در اختیارشان قرار می گیرد این مشکل حل می گردد. شاهدی که برای این مدعا عرضه می گردد این است که وقتی قیمت محصولات کشاورزی افزایش می یابد و از این محل درآمدهای بادآورده ایجاد می شود نتیجه اقتصادی آن بهتر است از حالتی است که درآمد نفت که متعلق به دولت است افزایش می یابد. در مقابل این دیدگاه، این نکته مطرح شده که آیا نسل فعلی مصالح نسل بعد را به میزان لازم لحاظ خواهد کرد؟ مشکل دیگری که در این رابطه مطرح است این است که اگر بازار سرمایه وجود داشته باشد، منابع موجود در اختیار مردم صرف بهترین و پربازده ترین پروژه ها می گردد در حالی که اگر بازار سرمایه نباشد، این امر محقق نمی شود. بنابراین باید بخشی از درآمد صرف ایجاد بازار سرمایه گردد.
در مجموع می توان گفت که بخشی از درآمد نفت باید در اختیار مردم قرار گیرد. پیش از این نیز گفتیم که باید مصرف مردم افزایش یابد در عین آنکه این منابعی که در اختیار مردم قرار گرفته موجب خواهد شد تا برخی سرمایه گذاری های پربازده انجام شود. در عین حال ریسک حیف و میل کل منابع از دست می رود و این مبنا که درآمد مذکور متعلق به مردم است و باید به نفع آنها مصرف شود، مستقر می شود. در عین حال انتخاب های فردی معمولا منجر به انتخاب بهینه مصرف و هزینه نمی شود و معمولا نیازهایی فوری برای هزینه های عمومی وجود دارد.
گزینه دوم افزایش هزینه های دولت بود. معمولا اقتصادهای رو به رشد نیاز به هزینه های عمومی روی زیرساخت ها و توسعه نیروی انسانی دارند. مشکلی که در این رابطه دیده می شود این است معمولا وقتی مخارج دولت زیاد می شود، سودآوری لابی کردن نیز افزایش می یابد و تلاش های گروه های ذینفع برای دست اندازی به آن نیز زیاد می گردد. حال وقتی که مردم حدس زنند که نهایتا پول نفت توسط سیاستمداران فاسد یا گروه های ذینفع چپاول خواهد شد، دومین بهترین(۵) گزینه را ترجیح خواهند داد که معمولا سوبسیدهایی هستند که تاثیر قابل ذکری در رشد اقتصادی ندارند. مثلا روی بنزین سوبسید داده می شود یا حداقل دستمزد افزایش داده می شود.
در عین حال باید در سطح کلان تعادلی بین مخارج عمومی و سرمایه گذاری برقرار کرد و مثلا از طریق هزینه هایی که هزینه های تولید کالاهای صادراتی را کاهش می دهد یا واردات این اقلام یا جایگزین آنها، با بیماری هلندی مقابله نمود.
گزینه سوم کاهش بدهی های عمومی و یا قرض دادن به بخش خصوصی است. در کشورهای آفریقایی بدهی دولت نسبت به تولیدناخالص داخلی مقدار کمی است، ولی نسبت به سپرده های بانک های تجاری عدد قابل توجهی است (۲۵ درصد). وقتی که بدهی های دولت کم شود، بانک ها ناگزیر می شوند تا فرصت های
وام دهی دیگری را جست وجو کنند. به لحاظ آماری مشاهده شده که با کاهش بدهی های دولت، سرمایه گذاری های بخش خصوصی چندان افزایش نخواهد یافت.
گزینه چهارم انباشت دارایی های خارجی است که قبلا نیز گفتیم این گزینه اولویت ندارد و اولویت با افزایش مصرف و سرمایه گذاری است.


پاورقی:

۱) Collier, Paul and Anthony J Venables, ۲۰۰۸, Managing Resource Revenues: Lessons fro low Income Countries, OXCarre Research Paper, no. ۱۲, Oxford University.
۲) Collier, Paul, van der Ploeg, Frederick, Spence, Michael and Anthony J. Venables, ۲۰۰۹, Managing Resource Revenues in Developing Economics, OXCarre Research Paper, No. ۱۵,Oxford University.
۳) Birds in hand
۴) Sovereign Wealth Fund
۵) Second best alternative



روزنامه دنیای اقتصاد ( e eqtesad.com )

مديريت درآمد و بيشينه كردن سود

مديريت درآمد و بيشينه كردن سود

دارايي فناپذير (Perishable) يا فاسدشدني، نوعي از كالا است كه اگر تا موعد خاصي به فروش نرود، فاسد مي‌شود. يعني ديگر قابل فروش نيست و درآمد بالقوه حاصل از فروش آن از دست مي‌رود. به عنوان نمونه، مي‌توان به بليت هواپيما، رزرواسيون يك اتاق هتل در يك روز، ظرفيت توليد يك كارخانه در يك بازه زماني و... اشاره كرد كه همگي اگر تا زمان خاصي به فروش نرسند، درآمد آنها براي يك دوره زماني از دست مي‌رود.
شركت‌هايي كه كالا يا خدمات فاسدشدني ارائه مي‌كنند، اغلب با اين مشكل روبه‌رو هستند كه چگونه ظرفيت ثابتي از محصول را طي يك افق زماني مشخص به فروش برسانند. در بسياري از موارد، اگر محصول تنها به يك قيمت فروخته شود، معمولا تنها طيف خاصي از مشتريان را به خود جذب مي‌كند كه شايد براي فروختن كل موجودي فاسدشدني كافي نباشد. اگر مشتريان موجود در بازار، تمايل داشته باشند كه قيمت‌هاي متفاوتي را براي محصول بپردازند، مي‌توان با تقسيم محصول به گروه‌هاي مختلف، آنها (مشتريان) را به بخش‌هاي مختلفي تقسيم‌بندي كرد. اين كار امكان آن را فراهم مي‌آورد كه محصول، با قيمت‌هاي متفاوت، به گروه‌هاي مختلف مشتريان فروخته شود و از كل موجودي كالاي فاسدشدني استفاده شود. به طور مثال ممكن است در زمان‌هاي مختلف مبالغي به قيمت اصلي محصول اضافه شود يا اينكه براي سطوح خدمت‌دهي بالاتر، قيمت‌هاي بالاتري پيشنهاد شود. براي انجام چنين كاري بايد تصميم‌‌گيري شود و انجام اين‌گونه تصميم‌گيري‌ها هدف اصلي مديريت درآمد است.
بحث مديريت درآمد از صنعت خطوط هوايي شروع شد و آن زماني بود كه در دهه 1970، آزادسازي قيمت‌ها در خطوط هوايي در آمريكا، منجر به ايجاد رقابت شديد در اين صنعت شد اين امر، زمينه‌هاي زيادي را براي مطرح شدن بحث مديريت درآمد ايجاد كرد. مساله مديريت درآمد خطوط هوايي، در طول ساليان گذشته توجه زيادي را به خود جلب كرده است و هم‌اكنون نيز تحقيقات زيادي بر روي آن انجام مي‌گيرد.
مديريت درآمد (Reveneu Management) يا مديريت بازده (Yield Management) را مي‌توان به اين شكل تعريف كرد: هنر بيشينه كردن سود حاصل از فروش ظرفيت محدودي از يك محصول فاسدشدني، در طي يك افق مشخص زماني، به وسيله فروش هر واحد محصول، به مشتري مناسب در زمان مناسب و با قيمت مناسب.
براي انجام چنين كاري، از سياست‌هايي چون فرق گذاشتن قيمت براي مشتريان مختلف و صرف‌نظر كردن از بعضي مشتريان به اميد به دست آوردن مشتريان پرسودتر، استفاده مي‌شود.
كاربردهاي مديريت درآمد
علاوه‌بر كاربردهاي بسيار متنوع مديريت درآمد در صنايع خطوط هوايي، مي‌توان مديريت درآمد را در مورد كالاها و خدمات با مصرف زياد نيز به كار بست. طي سال‌هاي اخير، از مفاهيم مديريت درآمد در زمينه‌هاي متنوعي از جمله موارد زير استفاده فراواني شده است:
خطوط هوايي، صنعت جهانگردي، صنايع توليد انرژي، موسسات كرايه خودرو، خطوط راه‌آهن مسافربري، پخش برنامه‌هاي راديو و تلويزيون، ISPها (ارائه‌دهندگان خدمات اينترنتي)، فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي و سوپرماركت‌ها، برنامه‌ريزي توليد و تخصيص ظرفيت در صنعت، خطوط كشتيراني و شركت‌هاي مسافربري دريايي و پذيرش و اقامت مسافران (هتل‌ها، مسافرخانه‌ها و...).
علاوه‌بر اين بايد توجه كرد كه مديريت درآمد براي گروه‌هاي خاصي قابليت اجرايي شدن دارد. به طور مثال:
فناپذير بودن محصول (خدمت)، تقاضا تصادفي بودن از سوي مشتري، آزاد بودن نحوه قيمت‌گذاري، محدوديت ظرفيت (موجودي) محصول، مدنظر بودن خريد يا پيش‌خريد محصول، دارا بودن كلاس‌هاي قيمتي مختلف براي محصول، از سوي ديگر نتوان با يك قيمت كل ظرفيت (موجودي) محصول را به فروش رساند. همچنين تقاضاي كل مشتريان از گروه‌هاي مختلف قيمتي از ظرفيت (موجودي) محصول بيشتر باشد.
www.financialgroup.ir

مدیریت درآمد در حمل و نقل ریلی مسافری

مدیریت درآمد در حمل و نقل ریلی مسافری


مطالعات انجام گرفته به نظر استفاده از مدیریت درآمد در سالهای آتی به عنوان یک ضرورت مطرح گردد. این بخصوص در مورد شرکت های خصوصی که در امر جابجایی مسافر در بخش ریلی فعال هستند نمود بشتری خواهد یافت. در نهایت در این مقاله با نگاهی به آینده روند های مورد اجراء نیز به اختصار آورده شده است.
مدیریت درآمد فرایند پذیرش یا سفارش است که با بکارگیری تکنیک های مختلف قیمت گذاری و فروش ظرفیت، به کسب درآمد بیشتر می پردازد تاکنون این فرایند در صنایع خدماتی به ویژه حمل ونقل مسافر پیشرفت چشمگیری داشته است. در این مقاله به لزوم به کارگیری مدیریت درآمد در صنعت حمل و نقل ریلی اشاره شده است و راهکار ارائه آن مطرح می گردد. با مطالعات انجام گرفته به نظر استفاده از مدیریت درآمد در سالهای آتی به عنوان یک ضرورت مطرح گردد. این بخصوص در مورد شرکت های خصوصی که در امر جابجایی مسافر در بخش ریلی فعال هستند نمود بشتری خواهد یافت. در نهایت در این مقاله با نگاهی به آینده روند های مورد اجراء نیز به اختصار آورده شده است.
تعریف «مدیریت درآمد» ومعرفی تکنیک های به کار رفته:
مدیریت درآمد هنر بیشینه کردن سود حاصل از فروش ظرفیت محدودی از یک محصول، در طی یک افق مشخص زمانی، بوسیله فروش هر واحد محصول، به مشتری مناسب در زمان مناسب با قیمت مناسب، است.
در صنایعی که خصوصیات زیر را داشته باشند «مدیریت درآمد» مفید واقع می شود:
▪ بازار بر اساس تقاضا قابل بخش¬بندی باشد و حساسیت بر روی قیمت در بازار متفاوت باشد.
▪ با گذشت زمان مشخصی، محصول ارزش خود را از دست بدهد.
▪ هزینه یک واحد اضافی از ظرفیت موجود نسبت به قیمت فروش خدمت کم است.
▪ موقعیت زمانی برای ارزیابی قبول یا رد سفارشات به صورت پیشاپیش وجود دارد.
استفاده از مدیریت درآمد در صنعت حمل ونقل ریلی
مدیریت درآمد برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ در صنعت حمل ونقل ریلی و بخش مسافری به کار گرفته شد و از صنعت حمل ونقل هوایی به این سمت سوق داده شد. تا آن زمان در راه آهن های دنیا مبنای محاسبه قیمت بر اساس شیوه سنتی و به ازای مسافت طی شده محاسبه می شد. در این میان شرکت های حمل ونقل ریلی برای جذب مسافر با الهام از مدیریت درآمد سیستم های فروش تخفیف دار را راه اندازی نمودند. در آن دوره این سیستم به سرعت پیشرفت نمود و مخصوصا" در حمل ونقل سریع السیر ریلی به یک رقیب برای حمل ونقل هوایی تبدیل شد. این سیاست به سرعت در اروپا رشد پیدا کرد.
امروزه در اکثر کشورهای اروپایی مسافران حمل ونقل ریلی برنامه های سفر خود را مخصوصا" سفرهای تفریحی بر اساس برنامه های تخفیفی حرکت قطارها تنظیم می نمایند وکمتر تقاضایی بدون پاسخ می ماند. در این میان شرکت های حمل ونقلی بدون هزینه درآمد خود را بالا می برند شرکت های SNCF Eurostar بیش از ده سال است که برای ارائه سرویس از مدیریت درآمد استفاده می کنند.
● روندهای مسافرتی برای مدیریت درآمد ریلی و قیمت گذاری
موفقیت حمل و نقل کنندگان ارزان(lcc) در کشورهای اروپایی حمل و نقل کنندگان سنتی را وادارنمود تا قوانین بخش خود را بازنگری نمایند. بسیاری از اپراتورها از جمله اپراتورهای ریلی با ارائه خدمات متفاوت و طیف قیمتی متغیر که برای درجه های مختلف کرایه در نظر گرفته شده است بازار را کاملا" در اختیار گرفته اند. تمایز بین این محصولات هم اکنون آسانتر شده است بطوریکه خرید زودهنگام و سایر شرایط جایگزین شرایط تعویض و استرداد که بیشتر باعث انعطاف پذیری می گرددبه راحتی قابل اجرا است. این نوع شرایط می تواند مسافران را بر حسب اولویتها و ترجیحاتشان طبقه بندی نماید تا بین کاهش قیمتها، انعطاف پذیری و وفاداری مشتریان توازنی برقرار شود.
ساده سازی و حذف برخی قوانین و شرایط کرایه ای به آن معناست که نقش مدیریت درآمد بسیار حیاتی است زیرا به طور مستقیم تخفیفها را کنترل می نماید که به نوبه خود بر تقاضای مسافری تاثیرگذار است. بهرحال، سیستمهای سنتی مدیریت درآمد، تقاضای مستقلی را برای هر طبقه کرایه ای در نظر می گیرند ( ترکیب کرایه و قیمت). در حالیکه طبقه کرایه ای تنها نقاط قیمتی متفاوتی برای یک محصول هستند. رزرو کردن تنها در برابر نقطه ای که حداقل قیمت را دارد روی می دهد. مدیریت درآمد سنتی در برابر این کاهش تقاضا برای کلاسهای بالاتر محصول واکنش نشان داده و سطح حفاظتی را پایین تر می آورد و بدین ترتیب قابلیت دسترسی برای کلاسهای پایین تر کرایه افزایش می یابد. مشتریان می توانند در نقطه قیمتی پایین تری رزرو کنند و اثر مارپیچی به سمت پایین روی می دهد.
در این راستا» سیستم مدیریت درآمد می بایست حساسیت به قیمت را به همراه پیش بینی تقاضا استفاده نموده تا به یک سوال پاسخ بگوید: " چه نوع محصولاتی را می بایست در این نقطه قیمتی ارائه دهم؟" با فرض اینکه مشتریان بسیار به قیمتها حساس هستند، می بایست قبل از پیش بینی تقاضای قیمت بدون تاثیر قیمت، داده ها را بر اساس قیمت نرمال سازی کرد. به این معنا که تاثیر قیمت را بر سابقه تقاضا از بین برد. آنچه به همین اندازه اهمیت دارد این است که پس از بررسی تاثیر این پیش بینی های بی تفاوت در برابر قیمت، تاثیر نقاط قیمتی را بر پیش بینی ها را بررسی نمود و آنها را کمی کرد. این پیش بینی حساس در برابر قیمت» می بایست به فرآیند بهینه سازی قیمت وارد شده که به نوبه خود می تواند قیمت را برای روزهای باقیمانده تا حرکت وسیله نقلیه تعیین نماید.
● روندهای آتی در مدیریت درآمد ریلی و قیمت گذاری
با در نظر گرفتن شرایط بیان شده در اینجا می توان روندهای آتی را در زمینه مدیریت درآمد ریلی این گونه توصیف نمود:
▪ اپراتورهای ریلی شرایط تعرفه ای خود را ساده سازی می نمایند تا تعداد محدودی محصول را در کلاسهای قیمتی متفاوت عرضه نمایند. مشتریان حداقل پرداختی را برای افزایش انعطاف پذیری و استرداد و تغییرها متقبل می شوند. پیش بینی ما این است که صنعت حمل و نقل ریلی، تمایل بیشتری نسبت به استفاده از تقاضای حساس در برابر قیمت نشان خواهد داد.
▪ همان طور که شرایط کرایه ای آسانتر می شوند، مدیریت درآمد نقش بیشتری در سودآوری شرکتها بازی خواهد نمود. پیش بینی های حساس در برابر قیمت، می تواند تاثیر تغییرات قیمت بر روی تقاضای مشتریان را بررسی نماید. بدین ترتیب مدیریت درآمد با قیمت گذاری و حتی بازاریابی،زمان بندی و پذیرایی بیشتر عجین خواهد شد و بدین ترتیب راه حلهای جمعی برای پیش بینی های تقاضا در نظر گرفته می شود.
▪ شرکتها تقاضا را برای کل بازار و تمامی کلاسها و خدمات در نظر می گیرند و تمامی سازمان می کوشد تا از یک عدد پیش بینی تقاضا برای استفاده از توانمندیهای مشترک درون سازمانی بهره بگیرد. پیش بینی ما این است که شرکتهای ریلی بیشتر به دنبال حمایت و صحه گذاری بر فرآیند مالی خود خواهند بود و در این راستا از پیش بینی های سیستم مدیریت درآمد بهره می گیرند.
▪ شرکتهای ریلی با حمل و نقل کنندگان ارزان و سایر ارائه دهندگان خدمات مسافرتی رقابت فزاینده ای خواهند داشت. رقابت محدود بین شرکتها ریلی نیز وجود خواهد داشت و بیشتر می شود. در نتیجه، شرکتهای ریلی بیش از پیش بر روی دنباله روی از سیاستهای قیمتی رقبا متمرکز می شوند. این امر باعث می شود تا داده های رقابتی به عنوان اطلاعات وارد سیستم مدیریت درآمد شود و بدین ترتیب منجر به استخراج هشدارها و یا راه حلهای ابتکاری مناسب گردد.
▪ در نهایت پیش بینی می شود که ارائه دهندگان خدمات مسافرتی به سوی پیش بینی در سطح کل بازار روی می آورند. این رویکرد پیش بینی، گردش تقاضاها را برای گزینه های مختلف مسافرتی و سطوح مختلف قیمتها، دسترس پذیری، حساسیتهای مشتریان به قیمت و شرایط وی ژه رقابتی ( قیمتها و برنامه ها) در بازار در نظر می گیرد.
▪ دست یابی به برتریهای استرات ژیک، تاکتیکی و عملیاتی
● لزوم به کار گیری مدیریت درآمد درصنعت حمل ونقل ریلی مسافری در ایران
یکی از اساسی ترین نتایج استخراج شده از استفاده مدیریت درآمد در صنعت حمل ونقل ریلی مسافری توانمندسازی شرکتها برای جابجایی تقاضا است بدین صورت که با تغییر در قیمت ها وتعرفه به متوازن ساختن تقاضا مبادرت بورزند. وبه وسیله آن بسیاری از تقاضا ها که در شیوه سنتی بی پاسخ می ماند یا از مدهای دیگر حمل ونقل استفاده می نمایند به سمت بازار جدید ایجاد شده هدایت شوند. در واقع سیستم قسمتی از تقاضای دوران پیک مسافر را به ایام خارج از پیک منتقل می سازد. هر چند در نگاه اول با توجه به اینکه همیشه بحث تقاضای بالای بخش مسافری ریلی مطرح بوده است به استفاده از این متدها به نظر نیازی نباشد این مسئله را می توان این گونه عنوان نمود هر چند راه آهن جمهوری اسلامی ایران تنها یک چهارم تقاضای مسافری را پاسخ می دهد اما حدود ۳ میلیون صندلی در سال ۱۳۸۵ به صورت خالی در سیر است. این مقدار حدود۱۷% کل صندلی ها را شامل می گردد در سیستمی که تنها ۲۵% نیاز راپاسخ گو است این رقم را می توان قابل ملاحظه دانست این در حالی است که مقدار فوق در ۶ ماه از سال به ۲۳% از کل می رسد. ودر مهرماه ۳۳% صندلی های حمل ونقل ریلی به صورت خالی در سیر هستند.
بی تردید شدت این مسئله در قطارهای لوکس تر و به نسبت گران تر بسیار بالاتر است. در بعضی از ایام سال برای این قطارها که عموما" در اختیار بخش خصوصی است مقدار ضریب اشغال صندلی های قطار به کمتر از نصف نیز تقلیل می یابد. لذا با توجه به هدف کسب درآمد بالا از جانب بخش خصوصی شدت نیاز به استفاده از این متدها چشمگیرتر باشد. هرچند نمونه هایی از این نوع شیوه ها در شرکت راه آهن شرقی بنیاد به اجراء درآمده است اما به کارگیری چنین روش هایی برای سایر شرکت های خصوصی با توجه افزایش تعداد وبحث رقابتی در سال های نه چندان دور آینده ضروری است.
شروع کار مدیریت درآمد دریک سیستم را در ابتدا می توان با تخفیف روی قیمت ها وتعرفه های موجود آغاز نمود و در ادامه با تاکید بر عوامل مختلف وبا به هم آمیختن سرویس ها و گزینه های زمانی انتخاب مشتری گسترش داد در واقع استفاده از مدیریت درآمد برای بهینه کردن عوامل مختلف در راستای بهترین متد کسب درآمد بیشتر است. این عوامل با رشد نگرش انسان به زندگی و افزایش تمایلات انسان، شرکت های حمل ونقل ریلی خصوصی را در جهت ارائه گزینه های متفاوت با فکر به خدمات جدیدتر متناسب با قیمت وتعرفه قادر می سازد. این توانمند سازی شرکت های خصوصی برای در اختیار گرفتن سهم بیشتر بازار حتی جذب مسافر از بخش هوایی با توجه به افزایش ۱۷% تعرفه پروازهای داخلی بسیار حائز اهمیت است.
برای انجام کارآمد مدیریت درآمد فهم وشناخت از تقاضای قسمت های مختلف بازار، یکسان سازی تعرفه با نوع سرویس مورد نظر و نحوه ارائه ضروری است. از این رو یکی از اساسی ترین نیاز ها برای به کار گیری این روش مطالعه دقیق بر روی بازار وپیش بینی دقیق تقاضا است. [۱۲]
● بهترین شیوه اجراء واطلاع رسانی مدیریت در آمد:
در سال های اخیر استفاده از شبکه اینترنت در کشور از یک سرگرمی صرف به تدریج دور می شود و با گذشت ایام به تعداد کاربرانی که مایحتاج خود را از طریق شبکه های اینترنت تهیه می کنند افزوده می شود.
مسافران حمل ونقل ریلی که مشتریان این بخش هستند در برابر تمایلات وسیعی که از طرق مختلف به وجود می آیند در امان نیستند مخصوصا" تبلیغات وسیع رسانه ای و سایت های اینترنتی که در راستای جذب مسافر فعالیت می کنند.
مهمترین شیوه برای معرفی سیستم اینترنت است. اینترنت در این زمینه می تواند انقلاب بزرگی در جذب مشتری وفروش کالا ومحصولات و تبادل اطلاعات میان هر دوطرف مشتری و صاحبان کالا داشته باشد. حمل ونقل نیز از این امر مستثنی نبوده است . در این سیستم مسافر می تواند انواع خدمات، قیمت ها، نوع خرید و.. را به صورت on line مقایسه نماید و این website ها در سایت های حمل ونقلی و فروش محصول برای مشتری معرفی شوند به علاوه اعلام شرایط فروش و قسمت بندی بازار در فضایی به جز website برای مشتری بسیار گیج کننده و برای عرضه کننده چنین محصولی بسیار هزینه بر خواهد بود.
از این شیوه در کشورهای دیگر استفاده شده است با استفاده از شبکه اینترنت علاوه بر این که انواع بلیت وجذابیت آن را به طور کامل می توان نشان داد بلکه خود این روش به طور وسیع برای مسافران یک کلاس آموزشی به منظور داشتن سطح انتظارات متفاوت متناسب برای خود است.
● جمع بندی
با مطالعه و بررسی دقیق وضعیت مسافری حمل و نقل ریلی بخصوص شرکت های خصوصی که وارد بخش جابجایی مسافر شده اند به راحتی می توان نسبت به اهمیت این مسئله از جنبه های گوناگون مانند عدم توانایی در پاسخگویی تقاضا و متعاقب آن جابجایی تقاضا به روزهای غیر پیک و مسئله مهمتر برای شرکت های خصوصی که حمل و نقل مسافر انجام می دهند مسئله اقتصادی و درآمد زایی برای آنها می باشد.شرکت های مدیریتی فعال در بخش مدیریت درآمد به عنوان ارائه دهنده خدمات مدیریت درآمد و قیمت گذاری می تواند به شرکتهای ریلی کمک کند تا توانمندیهای خود را در محیط جدید صنعت مسافری ریلی شکوفا نمایند. وبا استفاده از آخرین سیستمهای مدیریت درآمد و قیمت گذاری، مزیتهای عملیاتی و استراتژیک گسترده ای را برای سازمان به ارمغان می آورد.
از لحاظ عملیاتی این سازمانها می توانند درآمدها و منابع خود را در جهت افزایش درآمد به کار گیرند. از نظر سازمانی می تواند به مشتریان بیشتر پاسخگو باشند و از لحاظ استراتژیک می توانند موقعیت خود را در صنعت بهبود بخشند و با سرعت به تغییرات در سطح تقاضا و عرضه پاسخ دهند. علاوه بر همه این موارد، می توانند ارزش بیشتری بیافرینند.




سعید خدمتلو کارشناس ارشد حمل و نقل ریلی
ملودی خادم ثامنی کارشناس ارشد سیستم های اقتصادی اجتماعی
مجله صنعت حمل و نقل

تحليل راهبردي هزينه، پارادايم كليديِ مديريت هزينه

تحليل راهبردي هزينه، پارادايم كليديِ مديريت هزينه

آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاري ، انتفاعي و حتي غيرانتفاعي، بيش از هر چيز ديگري نمود پيدا كرده، توجه به هزينه‌هاي متعدد سازمان و يا به تعبيري دقيق‌تر، مديريت هزينه است. زيرا در شرايط رقابتي امروز جهاني، سازمان‌هاي مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتي خود بايد نسبت به مقايسه هزينه‌هاي‌شان با رقباي بالفعل و حتي بالقوه آگاهي داشته و فعالانه در ميدان رقابت در بعد هزينه وارد عمل شوند. علي‌رغم اينكه هر سازماني بر اساس نگرش‌هاي سنتي و ديرينه خود، به مديريت هزينه با هدف حفظ هزينه در پايين‌ترين سطح ممكن و بررسي نحوة كاهش آن مي‌پردازد، اما به اعتقاد بسياري از انديشمندان مديريت از جمله پورتر، آنچه ضامن نيل به اين مقصود در كوتاه‌مدت ( يعني كاهش سطح هزينه‌ها ) و بلندمدت ( يعني نيل به هزينه رقابتي ) مي‌شود، چيزي نيست مگر تحليل راهبردي هزينه.
تحليل راهبردي در مديريت هزينه، گامي است فراتر از بررسي صِرف وضعيت موجود؛ بلكه فرايندي است مستمر و مؤثر براي مقايسه هزينه‌هاي دروني سازمان با ساير رقبا. به بياني ديگر، تحليل راهبردي هزينه، بر ارزيابي مستمر وضعيت سازمان در ارتباط با ساير رقبا تأكيد دارد.

عموماً فعاليت‌هاي هر مؤسسه‌اي شامل انجام مجموعه‌اي از امور است مانند طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و خدمات پس از فروش كه هر يك داراي هزينه‌هاي متعددي هستند. تركيب مجموع اين هزينه‌هاي متنوع، نشان دهندة ساختار هزينه داخلي سازمان است. با اين تعريف، هزينة هر فعاليت در وضعيت مجموع هزينه‌هاي شركت و در ارتباط با هزينه‌هاي ساير رقبا تأثيري شگرف دارد. با توجه به اين مطلب، تأكيد اصلي تحليل راهبردي هزينه ، مقايسه هزينه فعاليت‌هاي مختلف سازمان با هزينه‌هاي مشابه رقباي اصلي و نيز توجه به ضرورت تفكيك بين هزينه‌هاي رقابتي و غير رقابتي و عنايت به اين نكته است كه چه منابعي، منبع هزينه رقابتي و چه مواردي عامل هزينه‌هاي غير رقابتي هستند.
موضوع حائز اهميت ديگر ، وضعيت هزينه‌هاي يك شركت است كه در توضيح آن بايد گفت: رابطة وضعيت يك شركت، تابعي از چگونگي هزينه مجموع فعاليت‌هاي مرتبط با عملكرد كاري شركت در مقايسه با مجموع هزينه فعاليت‌هاي انجام شده از جانب ساير رقباست.
زنجيره ارزش

به اعتقاد ميكائيل پورتر، زنجيرة ارزش، ابزاري توانمند در بازشناسي فرايندها، فعاليت‌ها و عمليات گوناگون سازمان‌ها از طريق بررسي عواملي همچون طراحي و توليد، بازاريابي، تحويل، خدمات پس از فروش و غيره بوده و ابزاري مناسب در ارائه تحليلي راهبردي بشمار مي‌رود.
زنجيرة ارزشي در سازمان نشان دهندة مجموعه حلقه‌هايي از فعاليت‌ها و عملياتي است كه در داخل آن صورت مي‌گيرد (شكل1). به كارگيري مفهوم زنجيره ارزش، در تحليل‌ها علاوه بر تبيين دقيق هزينه‌هاي لازم جهت انجام هر فعاليت منتهي به خلق ارزش، سود جزيي را نيز براي سازمان در پي خواهد داشت. همان طور كه در شكل 1 مشخص است، دو نوع فعاليت اصلي در زنجيره ديده مي‌شود كه نقش تعيين كننده‌اي در تحليل راهبردي هزينه دارند.
از سويي ديگر، عدم انباشت و تراكم عمليات مؤسسه و تبديل آنها به فعاليت‌هاي راهبردي و مرتبط و نيز فرايندهاي تجارت، به عنوان عناصر اصلي در ساختار هزينه شركت مطرح است.
زنجيرة ارزش در نگرش تحليل راهبردي هزينه از طريق تخصيص سرمايه و هزينه‌هاي عملياتي سازمان به فعاليت‌هاي مجزا در زنجيره، امكان تخمين هزينه براي هر فعاليت را فراهم ساخته و بدين ترتيب فرايند تخصيص، جذب و كنترل هزينه‌هاي سازمان را مشخص‌تر مي‌سازد.
البته در شركت‌هاي توليدي بين فعاليت‌هاي ساري و جاري همواره پيوندي وجود دارد كه حاكي از تاُثير متقابل فعاليتي خاص در هزينة ساير فعاليت‌ها مي‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقيقات هگرت و موريس، توليدكنندگان ويدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طريق اجراي اولين مرحله در زنجيره ارزش، يعني طراحي محصول و نيز آخرين گام در آن ( توليد)، هزينه‌هاي مربوط به توليد را از رقمي حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به كمتر از 300 دلار در سال 1984 كاهش دهند و اين چيزي نيست مگر ميزان كاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.
مفهوم اصلي بخش:
زنجيرة ارزش در شركت، كليه فعاليت‌هاي اساسي جهت ايجاد ارزش در مشتريان و فعاليت‌هاي حمايتي وابسته را شناسايي مي‌كند.
شكل 1: مدل زنجيره ارزش سازمان:
فعاليت‌هاي اوليه (پايه) و هزينه‌ها
فعاليت‌هاي پشتيباني و هزينه‌ها
فعاليت‌هاي اوليه
1) تأمين ، تدارك و حمل و نقل داخلي : در اين گروه، مجموعه‌اي از فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي قرار مي‌گيرند كه با خريد سوخت، انرژي، مواد خام، قطعات، كالاها و عوامل مصرفي از فروشندگان، از جمله دريافت، انبارش و توزيع كالاهاي ورودي از تأمين كنندگان، بازرسي و مديريت موجودي انبار مرتبط هستند.
2) عمليات توليدي : فعاليت‌ها و هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از تغيير مواد ورودي به محصول نهايي (توليد، مونتاژ، بسته‌بندي، نگهداري تجهيزات و وسايل، عمليات، تضمين كيفيت و حفظ محيط زيست).
3) توزيع و حمل و نقل خارجي: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي كه در زمينة امور مربوط به توزيع و تحويل فيزيكي محصولات به خريداران است؛ از جمله انبارش كالاهاي كامل شده، سفارش‌هاي درگير در هر فرايند، سفارش‌هاي انتخاب شده و بسته‌بندي شده، بارگيري، عمليات حمل و تحويل، ثبت و نگهداري شبكه مربوط به واسطه‌ها و توزيع كنندگان.
4) فروش و بازاريابي: فعاليت‌ها ، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با فعاليت‌هاي فروش، تبليغات و توسعه محصول، برنامه‌ريزي و تحقيقات بازار و حمايت از واسطه‌ها و توزيع كنندگان.
5) خدمات: فعاليت‌ها ، هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از تاًمين تسهيلات براي خريداران؛ از قبيل نصب و راه‌اندازي، تحويل قطعات اضافي، تعمير و نگهداري، تسهيلات فني، دريافت پيشنهادها و انتقادات خريداران.
فعاليت‌هاي پشتيباني
1)تحقيقات، فناوري و توسعه سيستم‌ها: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با تحقيق و توسعه محصول، فرايند تحقيق و توسعه محصول، فرايند طراحي، طراحي تجهيزات، توسعه نرم‌افزار و كامپيوتر، سيستم ارتباطات از راه دور، خدمات پشتيباني كامپيوتري، ايجاد قابليت‌هاي جديد بانك‌هاي اطلاعاتي و توسعه سيستم‌هاي پشتيباني كامپيوتري.
2)مديريت منابع انساني: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از استخدام و تجديد نيرو، اخراج، آموزش، توسعه و پاداش به كاركنان در كليه سطوح، فعاليت‌هاي مرتبط با كارگران، توسعه مهارت‌هاي علمي و قابليت‌هاي اساسي كاركنان.
3)روابط عمومي: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با مديريت عمومي، امور مالي و حسابداري، فعاليت‌هاي نظارتي و قانوني، ايمني و امنيت شغلي، مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي، ايجاد و اتحاد راهبردي و تشريك مساعي با شركاي راهبردي و ساير فعاليت‌هاي بالادستي.
با بررسي شكل 1 ، ممكن است زنجيرة ارزش سازمان‌هاي مشابه و رقيب يكسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا كه ماهيت فعاليت كليه شركت‌هايي كه در صنعت خودروسازي مشغولند تا حد زيادي يكسان است، لذا تصور مي‌شود كه داراي زنجيرة ارزش يكساني نيز هستند؛ اما بايد گفت چنين تصوري درست نيست.
به بيان پورتر، زنجيرة ارزش هر سازمان و روش انجام هر فعاليت، بيانگر ويژگي‌هاي خاص آن است و تحت تأثير عواملي نظير راهبردهاي سازمان، نگرش‌هاي لازم جهت اجرايي نمودن راهبرد‌هاي آن، منابع اقتصادي و ارزش‌هاي حاكم بر سازمان مي‌باشد.
از آنجا كه هر يك از عوامل مذكور، از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است، لذا شاهد تفاوت‌هايي اساسي در زنجيره ارزشي هر يك از شركت‌هاي رقيب خواهيم بود.
مقايسه و تشخيص ميزان تمايز زنجيرة ارزش رقبا، به انجام مطالعات و بررسي‌هاي متعددي در دامنه فعاليت‌هاي متنوع هر رقيب و در نظر گرفتن درجه همبستگي رقبا احتياج دارد. واضح است كه هزينه‌هاي داخلي براي سازنده‌اي كه كليه قطعات و اجزاي مورد نيازش را در داخل خود مي‌سازد، به مراتب بيشتر از موارد مشابه سازنده‌اي است كه اجزا و قطعات را از تأمين كنندگان خارج سازمان خريداري نموده و خود صرفاً مونتاژ مي‌كند.
مديريت هزينه
تعريف مديريت هزينه: اداره نمودن هزينه‌ها و مراكز هزينه (cost centers) به نحوي كه هزينه‌ها در روند ايجاد ارزش افزوده و منافع هر چه بيشتر سينرژيكي باشد.
ضرورت مديريت هزينه و تعيين قيمت هدف
1) تداوم اضافه ظرفيت
• رشد ظرفيت‌سازي از ميانگين نرخ رشد سالانه 4/3 درصدي دهه 1990 ، به نرخ سالانه 4/1 درصد بين سالهاي 1998 تا 2006 كاهش مي‌يابد؛ اما همچنان 7/8 ميليون دستگاه ظرفيت جديد ايجاد خواهد شد.
• ظرفيت توليد از 80 ميليون در سال 2000 ، به 83 ميليون دستگاه در سال 2006 بالغ خواهد شد.
• نرخ استفاده از ظرفيت در آينده بهبود خواهد يافت، ولي كافي نيست؛ لذا ظرفيت همچنان به صورت يك عامل بي‌ثبات كننده باقي خواهد ماند.
• در شرايط نرخ رشد كنوني، مونتاژ جهاني خودرو نمي‌تواند تا سال 2020 ظرفيت موجود را به كار گيرد.
بنابراين آثار اضافه ظرفيت را مي‌توان در بي‌ثباتي بازار، تشديد رقابت و ضرورت يافتن بازارهاي جديد برشمرد.
2) افزايش ادغام‌ها
• به دليل رقابت بيشتر و بهره‌گيري از صرفه‌هاي ناشي از مقياس توليد، ادغام در صنعت خودرو روز به روز بيشتر مي‌شود.
• بر اثر ادغام 20شركت خودروساز رده اول،10 شركت 95% توليد را طي 2005 - 1998 برعهده خواهند داشت( يعني 50% از شركت‌هاي رده اول خودروساز جهاني در حدود 95% توليد جهاني را برعهده دارند).
• ساير فعالان صنعت خودرو جهان نيز جهت مقابله با فشارهاي ياد شده، چاره‌اي جز ادغام ندارند.
3) ضرورت مشتري‌مداري
• به دليل مازاد ظرفيت جهاني، ضروري است تا خودروسازان ضمن حفظ مشتريان قبلي، مشتريان جديدي بيابند.
• امروزه حفظ مشتري فعلي، مقدم بر كسب مشتري جديد است.
حفظ مشتري نيازمند رعايت نكات زير است:
 كيفيت مطلوب
 قيمت مناسب
 تحويل مناسب
 خدمات پس از فروش مطمئن
 اطلاع از نظرات و خواسته‌هاي مشتري
4) باقي ماندن بهترين‌ها در صحنه رقابت
از جمع‌بندي نكات فوق در خواهيم يافت كه آنهايي مي‌توانند به رقابت ادامه دهند كه مشتري خود را به خوبي حفظ كنند و سپس به جذب مشتري جديد اقدام نمايند.
يكي از مهمترين ابزارها جهت باقي ماندن در صحنه رقابت، توان كاهش هزينه‌ها به منظور كاهش قيمت‌هاست؛
به عبارت ديگر، راز اساسي موفقيت در رقابت مشتري‌مداري است.
روش‌هاي اصلي مديريت هزينه
با توجه به نكات فوق، روش‌هاي اصلي مديريت هزينه در اكثر شركت‌هاي خودروساز عبارتند از:
1) هزينه‌يابي هدفمند( Target Costing )
2) هزينه‌يابي كايزن( Kaizen Costing )
3) ثابت نگه داشتن هزينه (Cost Maintenance )
هزينه‌يابي هدفمند: در هزينه‌يابي هدفمند، تأكيد بر بررسي و كاهش هزينه‌ها در مرحلة طراحي و توسعه محصول مي‌باشد. قواعد كلي اين سيستم عبارت است از:
طراحي محصول از نظر كيفي منطبق با نظر مشتري باشد.
براي محصول جديد هزينه‌هاي هدف تعيين شود.
جهت رفع نياز مشتري راهكارهاي اجرايي تدوين شود.
هزينه‌يابي كايزن: در هزينه‌يابي كايزن، تأكيد بر مرحله ساخت است. در اين سيستم، نظام حسابداري مديريت و برنامه فعاليت‌هاي كايزن در سطح كف كارخانه اجرا مي‌شود(مانندT QM, JIT و غيره). هدف هزينه‌يابي كايزن عبارت است از پيگيري‌هاي سرسختانه فعاليت‌هاي كاهش هزينه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بين اهداف سود شركت.
ثابت نگه داشتن هزينه: در سيستم ثابت نگه داشتن هزينه، هزينه‌هاي دوره قبل براي دوره جديد به عنوان استاندارد تلقي شده و سعي مي‌شود تا سطح آن در دوره جديد پايين‌تر آورده شود.
از بين روش‌هاي ياد شده، مهمترين روش هزينه‌يابي هدفمند است؛ زيرا با سرعت نوآوري و افزايش رقابت همخواني بيشتري دارد.
مراحل تعيين قيمت هدف
1) توسعه يك محصول، نياز مشتري را تأمين كرده و رضايت او را جلب نمايد.
2) انتخاب قيمت هدفي كه بر مبناي ارزش‌هاي مشتري قرار دارد.
3) استخراج و تعيين هزينه هدف؛
4) اعمال مهندسي ارزش(Value Engineering) براي دستيابي به هزينه‌هاي هدف.
بايد توجه داشت كه مهندسي ارزش ، عبارت است از ارزيابي نظام‌مند جنبه‌هاي كاركرد تجاري زنجيره ارزش با هدف كاهش هزينه‌ها همراه با تأمين نياز مشتري.
تجربه شركت‌هاي خودرو ساز در اجراي مديريت هزينه
• تويوتا اولين شركتي بود كه سيستم هزينه‌يابي هدفمند و مديريت هزينه را اجرا نمود.
• فورد نيز تجارب مشابهي را در اين زمينه اندوخته است كه اهم فعاليت‌هاي انجام شده عبارتند از:
1) تشكيل ستاد مركزي TCM (Total cost management) با هدف مبارزه با اتلاف در تمامي زنجيره تأمين؛ مطالعات اين شركت نشان داد كه در هر فرايندي تا 30% اتلاف وجود دارد كه با حل آنها مي‌توان در هزينه صرفه‌جويي كرد.
2) اعزام گروه‌هاي نجات و اجراي برنامه‌هاي PLAN BLITZ در شركت‌هاي پيمانكار ، سراسر كارخانه‌ها و غيره براي يافتن فرصت‌هاي كاهش هزينه.
3) صرفه‌جويي 2/2 ميليارد دلار در سال 1998 با استفاده از شيوه‌هاي فوق.
4) پياده كردن ايده توليد ناب ( Lean Production ) در كارخانه؛
5) تأسيس مركز منابع علمي و تكنيكي توليد ناب ( Lean Resource Center)
6) اجراي برنامه‌هاي نقد و بررسي كالا (Commodity Review ) جهت بررسي راهكارهاي كاهش هزينه؛
7) ايجاد مركز يادگيري پيمانكاران.
نگرش ساپكو در مديريت هزينه
نگرش ساپكو در اين زمينه عبارت است از پيشگيري و اجتناب در ايجاد هزينه بدون ارزش افزوده و آمادگي جهت گذر از شرايط شبه انحصاري فعلي به شرايط رقابت كامل.
اهم برنامه‌هاي ساپكو در جهت مديريت هزينه
1- آموزش قطعه‌سازان در مورد مديريت هزينه و تعيين قيمت هدف از طريق برگزاري دوره‌هاي آموزشي و سمينارها
2- اجراي پروژه‌هاي مستمر كاهش قيمت در قطعه‌سازان
3- همكاري با مشتري (ايران خودرو) در تعريف قيمت هدف
4- ثابت نگه داشتن قيمت‌ها طي سال 1380
5- كاهش قيمت‌ها تا قيمت هدف از سال 1381 به بعد
6- ضرورت آشنايي با شيوه‌هاي نوين مديريت هزينه و تعهد به اجراي آن در كليه فرايندهاي شركت

به اين ترتيب، منطقي است كه بگوييم زنجيرة ارزش و هزينه‌هاي متفاوت بين شركت‌هاست كه آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزينه كمتر و در نهايت قيمت كمتر» ترغيب مي‌نمايد؛ به گونه‌اي كه ثمرة عملي آن، محصولاتي رقابتي با كيفيت و رفاهي مطلوب در بازار آتي مصرف مي‌‌باشد. در رابطه با هزينه پايين بنگاه مي‌توان گفت كه هزينه جزءجزء فعاليت‌هاي معين شركت در ارتباط با زنجيره ارزش شركت بايد ناچيز باشد . در اين زمينه، مؤسسات بايد جهت دستيابي به بازار هدف، براي اجراي اين گونه فعاليت‌ها با كيفيتي بالاتر و قابليت‌هاي بهتر، هزينه‌هاي بيشتري مصروف نمايند.
توضيح اينكه مي‌توان علت اصلي تفاوت موجود بين مؤسسات رقيب را در انجام فعاليت‌هاي تأمين كنندگان و يا شبكه‌هاي پيوسته توزيع محصولات به مصرف كنندگان نهايي جستجو نمود.
تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي ممكن است به دليل وجود تفاوت‌هاي فاحش در ساختار هزينه‌هاي بالا و يا سود ناچيز ناشي از فعاليت‌هايشان ، هزينه رقابتي شركت را به مخاطره اندازند؛ حتي اگر اين هزينة رقابتي به لطف انجام برخي امور داخلي، رقابتي شده باشد.
به عنوان مثال، هنگامي كه هزينه‌هاي رقابتي شركتM ichelin در مقايسه با دو شركت رقيب آن ( Good year و Bridgestone ) در صنايع لاستيك‌سازي بررسي شود ، مفهوم مديريت هزينه در زنجيرة تأمين و هزينه رقابتي بيشتر درك مي‌شود.
خريداران براي تهيه يك جفت لاستيك Michelin بايد مبلغي معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالي كه براي خريد يك جفت لاستيك مشابه از دو شركت ديگر، كافي است تنها 350 دلار پرداخت نمايند. اين مابه‌التفاوت50 دلاري لزوماً ناشي از هزينه بالاي توليد نيست، بلكه به نوعي منعكس كنندة راهبرد رقابتي مديران آن در جهت ارائه محصولي با كيفيت بالاتر و قابليت‌هاي بيشتر است كه البته به نوبه خود به افزايش قيمت منجر مي‌شود. امّا بايد در نظر داشت كه علل ديگري نيز در اين تفاوت قيمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه مي‌توان به 2 عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شركت در هزينه‌هايي است كه براي تأمين كنندگان مواد اوليه و قطعات مي‌پردازند؛ ثانياً كارايي فرايندهاي توليد، سطح هزينه‌ها و تفاوت‌هاي ناشي از قيمتِ عمده‌فروشي يا خرده‌فروشي توسط دلالان شركت Michelin در مقايسه با دو شركت مذكور.
بنابراين براي تشخيص اينكه آيا هزينه‌ها و قيمت يك شركت از ديدگاه مصرف كنندة نهايي رقابتي است يا نه، به همان نسبت كه بررسي هزينه‌هاي داخلي مهم هستند، توجه به فعاليت‌ها و هزينه‌هاي رقابتي مربوط به سازندگان و فرايندهاي بعدي آنها نيز با اهميت مي‌باشد. در واقع مديريت هزينه در زنجيرة تأمين، نسبت به مفهوم ديرينه هزينه‌يابي حسابداري، مفهومي كاربردي‌تر و عملي‌تر پيدا مي‌كند.
نمونه ديگر از اهميت مديريت هزينه در زنجيرة تأمين را مي‌توان از روابط بين خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلي يافت. شركت‌هاي ايران خودرو و سايپا به عنوان دو خودروساز بزرگ كشور، در حال حاضر از الگوهاي مديريت زنجيرة تأمين استفاده مي‌نمايند؛ به طوري كه شركت‌هاي ساپكو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظيفة تأمين و تدارك قطعات خودروهاي توليدي اين شركت‌ها را برعهده دارند. هر كدام از اين شركت‌هاي متوّلي تأمين و تداركات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهميت بحث كاهش قيمت خودرو و افزايش كيفيت آن و تعيين راهبرد نيل به قيمت رقابتي در زنجيره تأمين هر دو شركت ايران خودرو و سايپا و مذاكرات متعدد بين قطعه‌سازان و شركت‌هاي متولي تأمين و تدارك در مورد تحليل قيمت و تعيين قيمت هدف، از جمله مهمترين مباحث و مشكلات بين آنها مي‌باشد؛ به طوري كه در بسياري از مطالعات انجام شده، مباحث قيمت‌گذاري و هزينه‌يابي هدف از رئوس مشكلات بين آنها شناسايي شده است.
طراحي مدل زنجيرة ارزش در ابعاد كلي صنعت
همان گونه كه در دو مورد قبل مشخص شد، زنجيرة ارزش شركت، در حوزة وسيعتري تحت تأثير فعاليت‌هاي كليه بازيگران زنجيرة تأمين در آن صنعت قرار مي‌گيرد. مواردي از قبيل زنجيرة ارزش تأمين كنندگان رده‌هاي پايين‌تر، بالاتر و نيز مصرف كنندگان، نمايندگي‌ها، توزيع كنندگان و متوليان خدمات پس از فروش به مصرف كنندة نهايي بايستي در يك افق وسيعتري ديده شود. در اينجا لازم است نگاهي به بحث زنجيرة تأمين نيز داشته باشيم.
زنجيره تأمين و مديريت آن
محققان و نويسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاريف متفاوتي از زنجيره تأمين ارائه نموده‌اند. برخي زنجيره تأمين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده‌اند؛ چنين نگرشي تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگري به زنجيره تأمين ديد وسيعتري داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاي تأمين ( پايگاه‌هاي تأمين) براي سازمان مي‌دانند. با اين تعريف، زنجيره عبارت خواهد بود از تأمين كنندگان رده اول، دوم، سوم و غيره؛ چنين نگرشي به زنجيرة تأمين، تنها به تحليل شبكه تأمين خواهد پرداخت. ديد سوم، نگرش زنجيره ارزش «پورتر» است كه در آن زنجيره تأمين شامل تمام فعاليت‌هاي مورد نياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي مي‌باشد. با نگرش مذكور به زنجيره تأمين، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشي از جريان كالاها و خدمات به زنجيره اضافه مي‌شود. در واقع با اين ديد، زنجيرة تأمين شامل سه حوزه تدارك، توليد و توزيع مي‌باشد.
بر طبق اين نظريه، زنجيره تأمين در يك تعريف ساده، شامل تمام فعاليت‌هاي مورد نياز براي ارائه يك محصول به مشتري نهايي بوده و مديريت زنجيرة تأمين در واقع، مديريت اين فعاليت‌ها در زنجيره تأمين مي‌باشد.
مديريت زنجيره تأمين، يكپارچه‌سازي فرايند توليد و توزيع را در دستور كار خود قرار مي‌دهد. زنجيره تأمين S C به شبكه‌اي از تسهيلات و فعاليت‌ها اطلاق مي‌شود كه براي فراهم نمودن مواد اوليه، حركت مواد ميان تجهيزات، ساخت كالا، توزيع نهايي كالاي قابل مصرف و پشتيباني پس از فروش مورد نياز است.
به يكپارچه‌سازي اين فعاليت‌ها از طريق بهبود روابط اعضاي زنجيره كه براي كنترل و هدايت بهينه جريان كالا و خدمات صورت مي‌گيرد، مديريت زنجيره تأمين مي‌گويند.
شكل زير روند نظارت مديريت زنجيره تأمين را نشان مي‌دهد:
شكل 2
به طور كلي، SCM عبارت است از مديريت مجموعه فعاليت‌هايي شامل مواد اوليه و تبديل آنها به كالاهاي واسطه‌اي يا نهايي و سپس توزيع آنها با استفاده از كانال‌هاي توزيع. در زنجيره تأمين 4 بازيگر اصلي وجود دارند كه عبارتند از:
1) تأمين كننده 2) توليد كننده 3) توزيع كننده 4) مشتريان
هر كدام از گروه‌هاي فوق، نقش و آثار مخصوصي در كارايي زنجيره تأمين يك محصول يا شركت ايفا خواهند كرد. از اين رو شناخت روابط بين گروه‌هاي نامبرده و تلاش به منظور بهينه‌سازي اين روابط، از موضوعات اساسي شركت‌ها مي‌باشد. مطالعات انجام شده در خصوص شاخص‌هاي مهم و مقايسه آنها بين شركت‌هاي واقعي و شركت‌هاي منتخب نشان مي‌دهد كه با استفاده از بهينه‌سازي زنجيرة تأمين، نتايج قابل قبولي در افزايش بهره‌وري سازمان‌ها به دست خواهد آمد.
معمولاً شركت‌هاي مختلف بر افزايش كارايي روش زنجيرة تأمين رو به جلو (Forward Supply Chain ) تأكيد دارند؛ در حالي كه مي‌توان از زنجيره تأمين معكوس (Reverse Supply Chain ) نيز در افزايش بهره‌وري سازمان سود جست. فرايند زنجيره تأمين معكوس در نظر گرفتن نيازها، اطلاعات، خواسته‌ها، برنامه‌ها و مراحلي است كه از سوي مشتري به سوي توليد كنندگان و عرضه كنندگان جريان مي‌يابد.
مديريت زنجيرة تأمين معكوس در زمان برگشت اعتبارات، ضمانت، معاوضات، تعميرات و غيره، يك فرايند و نگرش مناسبي را ارائه مي‌دهد كه به كارگيري مديريت زنجيره تأمين رو به جلو، اين اثربخشي را ندارد؛ زيرا اين سيستم‌ها بر اساس نيازهاي خاصي طراحي شده‌اند كه با منطق زنجيره تأمين رو به جلو سازگاري ندارند.

شكل 3 : مقايسه زنجيره تأمين رو به جلو و معكوس
در ميان شركت‌هاي متعدد خودروسازي در جهان، شركت‌هايي نظير فورد و جنرال موتورز و از ميان ساير شركت‌هاي معتبر جهاني، گروه‌هاي «اي.بي.ام» اين روش را به كار گرفته‌اند. مطالعات و تحقيقات انجام شده نشان مي‌دهد كه اگر زنجيره تأمين معكوس به صورت غير اثربخش اجرا شود، در حدود 35% درآمد خالص توليدكنندگان OEM را كاهش مي‌دهد؛ لذا در به كارگيري اين روش نيز بايستي از حساسيت‌هاي خاصي برخوردار بود.
در واقع با توجه به مجموعة نكات فوق، معلوم مي‌شود كه تشخيص و ارزيابي صحيح رقابت سازمان‌ها در افق بلند‌مدت، مستلزم دو نكته مي‌باشد: آگاهي از اطلاعات مورد نياز زنجيرة ارزش داخلي سازمان‌ها و آگاهي مديران آنها از كل مجموعة زنجيره ارزش حاكم بر بازيگران فعال در فرايند ارائه كالا و خدمات به مصرف كننده نهايي.
در واقع نظير زنجيرة ارزش سازمان، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد. در شكل 4 زنجيرة ارزش صنعت ترسيم شده است:
زنجيره ارزش زنجيره ارزش زنجيره ارزش زنجيره ارزش مرتبط با مشتريان مرتبط با توزيع كنندگان مؤسسه مرتبط با تأمين كنندگان

منبع:COMPETETIVE ADVANTAGE /E. PORTER

در شرايطي كه بازار رقابتي باشد، سازندگان براي فرايندهاي خود با استفاده از شيوه‌ها و روش‌هاي مختلف مديريتي و اقتصادي در زنجيرة ارزش خويش، صرفه‌جويي در هزينه‌ها را انجام داده‌اند؛ لذا زنجيرة ارزش اغلب آنها در ابعاد كيفيت و رقابت از تناسب بالايي برخوردار است. با اين وجود تنها كاري كه شركت مي‌تواند در كاهش هزينه‌هاي مربوط به تأمين كنندگان و يا افزايش اثربخشي آنها انجام دهد، اين است كه محيط رقابتي آنها را حفظ كرده و گسترش دهد. البته در شرايط فعلي كشور، به دليل فقدان حاكميت محيط رقابتي، اين پيش‌فرض درست نيست و شركت بايستي بخشي از هزينه و زمان خود را صرف ارتقاي تأمين كنندگان نمايد. در اين خصوص مي‌توان به سرمايه‌گذاري عظيم 2.5 ميليارد توماني شركت ساپكو براي ارتقاي تأمين كنندگان طرف قرارداد خود اشاره نمود.
نظير همين پروژه را شركت‌هاي سازه‌گستر و مگاموتور در مقياس‌هاي مختلف انجام داده‌اند و حتي مجبور شده‌اند جهت تأمين برخي از نيازمندي‌هاي خويش بعضاً اقدام به تأسيس شركت‌هايي نمايند كه ماهيت سازنده دارند. در واقع تأسيس شركت‌هاي سازندة اقماري زيرمجموعه ساپكو، سازه‌گستر و... به دليل فقدان محيط رقابتي و فقدان تأمين كننده واجد شرايط در زمينه‌هاي مورد نياز بوده است.
از سوي ديگر، در محيط‌هاي رقابتي زنجيرة ارزشِ شبكه‌هاي بعدي نيز تناسب مذكور قابل مشاهده است. دليل اين امر دو نكته مهم است: يكي اينكه هزينه و سودهاي كم شركت‌هاي تأمين كننده در واقع در بخشي از قيمت پرداختني توسط مصرف كننده نهايي نمود پيدا مي‌كند و دوم آنكه اثر فعاليت‌هاي «شبكه همكاران بعدي» (خدمات پس از فروش، نمايندگي‌ها و غيره) در جهت رضايت‌مندي مشتري نهايي، افزايش مي‌يابد.
بدين دليل، شركت‌ها بايد در جهت افزايش توان رقابتي و تجديد نظر در زنجيره ارزش شبكه همكاران بعدي، مشاركت نزديكي را با آنها برقرار سازند. در واقع، شركت از طريق تقليل فعاليت‌هايي غيرسودمند براي تمامي افراد، يعني زنجيره ارزش قبلي، زنجيره ارزش داخلي و زنجيره ارزش مصرف كنندگان قادر به افزايش توان رقابتي خود خواهد بود.
به عنوان نمونه، در بخشي از كتاب «داده‌هاي حسابداري در زنجيره ارزش»، اثر مشترك هگرت و موريس چنين آمده است: برخي از سازندگان قوطي‌هاي آلومينيومي، زمينه توليد براي توليدكنندگان نوشابه‌هاي الكلي را از طريق تأمين قوطي‌ها به صورت مستقيم بر روي خط توليد فراهم مي‌سازند؛ نتيجه اينكه ذخيره و صرفه‌جويي چشمگيري در برنامه زمانبندي توليد، حمل و نقل و صورتِ موجودي هزينه‌ها براي هر دو طرف، يعني سازندگان ظروف و سازندگان نوشابه‌هاي الكلي صورت مي‌پذيرد. بسياري از تأمين كنندگان با محرك‌هايي دروني، مكان‌هايي را در نزديكي محل مونتاژ، جهت تأمين بموقع امكاناتي از قبيل تحويل، كاهش انبارداري و هزينه‌هاي حمل و نقل و توسعه هر چه بيشتر همكاري اجزاي طراحي و توليد ايجاد نموده‌اند. در حومه ايالت كاليفرنيا كه اختصاص به توليد نوشابه‌هاي الكلي دارد، باغداران انگور، تجهيزات شركت‌هاي شستشو، تأمين كنندگان تجهيزات درو و جداسازي انگور و ساخت نوشابه الكلي، بنگاه‌هاي بشكه‌سازي، قوطي و درپوش‌سازي و برچسب‌هاي تبليغاتي و قيمت، همگي به صورت مجتمع در كنار يكديگر جمع شده‌اند تا بتوانند موارد مورد نياز قريب به 700 توليد كننده نوشابه‌هاي الكلي را فراهم سازند. به نظر پورتر، نكته آموزنده اينجاست كه مجموع هزينه‌هاي متعلق، موقعيت و وضعيت شركت و نيز ساير رقبا، با زنجيره ارزش كل صنعت و به همان نسبت با زنجيره ارزش مشتريان، مرتبط است.
البته بديهي است كه زنجيره ارزش، هم در محصولات توليدي و هم در خدمات كاملاً متمايز مي‌باشد. به عنوان نمونه، عوامل اساسي زنجيره ارزش در صنايع كاغذسازي و ليتوگرافي (چوب‌هاي جنگلي، تخته و الوار، مقوا، كاغذ‌سازي، چاپ و نشر) كاملاً با عوامل تشكيل دهنده زنجيره ارزش در صنعت لوازم خانگي (اجزا و قطعات توليدي، مونتاژ، عمده‌فروشي و خرده‌فروشي) و نيز با زنجيره ارزشِ صنعتي همچون نرم‌افزارهاي كامپيوتري (برنامه‌نويسي، بازاريابي، توزيع و پخش و بارگذاري فلاپي‌ديسك‌ها) قابل تمايز مي‌باشد.
نكته ديگري كه در رقابتي بودن هزينه‌ها مطرح است، بحث كنترل مداوم و مستمر هزينه‌هاي كليدي هر سازمان است؛ به عنوان نمونه، مهمترين فعاليت‌هايي كه همواره يك عمده‌فروش بايد در رابطه با كنترل هزينه‌ها مد نظر داشته باشد، عبارتند از سه عامل خريد كالاها، حمل و نقل داخلي و حمل و نقل خارجي يا براي يك متصدي هتل، كنترل هزينه‌هاي مربوط به ميهمان، نگهداري و نظافت، سروِ غذا و خدمات مربوط به اتاق‌ها بسيار مهم است.
به عنوان مثالي ديگر، در مورد يك مؤسسه حسابداري عمومي با دامنه فعاليت‌هاي جهان‌گستر، مهمترين اقدامات در زمينه كنترل هزينه، حول خدمات به مشتريان و مديريت منابع انساني از جمله استخدام و آموزش كاركنان رده بالاي سازماني دور مي‌زند. در مورد شركت Dominant pizza ، سرويس رايگان حمل غذا، عملي مسلم و حتمي تلقي مي‌شود، در حالي كه در شركت Block buster ، اين كار از اهميت چنداني برخوردار نيست.
مثالي ديگر اينكه علي‌رغم توجه بارز مسؤولان كوكاكولا به امور بازاريابي و فروش، اين امر در شركت‌هاي انتقال خطوط لولة گاز بين ايالتي عقيم مانده است.
در مورد شركت‌هاي خودروساز داخلي، هزينه‌هايي چون هزينه طراحي و تحقيق و توسعه، هزينه‌هاي تأمين قطعات و مواد اوليه، هزينه نيروي انساني، هزينه‌هاي ناشي از توقف خط و نارضايتي مشتري، از جمله مهمترين هزينه‌هايي هستند كه مرتباً بايستي كنترل شوند.
به عنوان جمع‌بندي، مي‌توان اشاره داشت كه زنجيرة ارزش صنعت، تنها بيانگر نگاهي كلي به زنجيره ارزش بازيگران اصلي آن صنعت است، نه اينكه كاملاً منطبق بر واقعيت باشد و ممكن است در مورد شركتي خاص، متناسب با مقتضيات و شرايط آن سازمان تفاوت‌هايي در زنجيره ارزش وجود داشته باشد.
مفهوم اصلي:
هزينه‌هاي رقابتي يك مؤسسه تنها مختص به هزينه اجراي عمليات در زنجيرة ارزش داخلي نيست، بلكه به ميزان بسياري متأثر از هزينه‌هاي مربوط به زنجيرة ارزش تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي نيز هست.
ضرورت توسعة شبكه داده‌ها براي تحليل راهبردي هزينه
آنچه در مديريت هزينه، در زنجيره عرضه و همين طور تحليل راهبردي هزينه در زنجيره ارزش بسيار حائز اهميت مي‌باشد، توجه به اين نكته مهم است كه جهت اجراي هر گونه فعاليتي در تحليل راهبردي هزينه، اقدام ضروري، تفكيك اطلاعات و داده‌هاي حسابداري هزينه‌ها مي‌باشد. درجه اهميت اين داده‌ها، به تأثير اقتصادي هر يك از آنها بر فعاليت‌ها و ميزان ارزشمندي آن در مجموعه زنجيره ارزش بستگي دارد.
عمده روش‌هاي حسابداري سنتي، هزينه‌ها را برطبق ماهيت آنها به انواع حقوق و دستمزد، مزاياي شغلي، تداركات، مسافرت، استهلاك، تحقيق و توسعه و ساير موارد تفكيك مي‌نمايد. در حالي كه روش هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت (روشABC )، به تفكيك هزينه‌ها بر مبناي فعاليت‌هاي ويژه به منظور اجرا و اظهار هزينه‌ها و اختصاص آنها به فعاليت‌هايي منجر مي‌شود كه براي سازمان هزينه ايجاد مي‌كنند. براي درك بهتر مسأله، توجه به هزينه كليه فعاليت‌هاي مرسوم در زنجيره ارزش يك صنعت، تخمين هزينه‌ها براي اجراي هر يك از فعاليت‌هاي رقيب و متناسب با سهم تأمين كنندگان و مصرف كنندگان، در زنجيره ارزش و نيز توسعه آنها ضروري است.
به منظور به كارگيري معياري براي بررسي وضعيت هزينه سازمان در مقايسه با ساير رقبا، بايستي هزينه‌هاي مربوط به فعاليت‌هاي مشابه براي هر رقيب تخمين زده شود. هر چند در نگاه اول شايد به كارگيري اين نگرش به دليل ضرورت تخمين هزينة فعاليت به فعاليت عمليات و امكان كاهش ميزان صحت و دقت برخي از آنها براي رقبا، سخت و دشوار به نظر آيد، اما مطالعات و بررسي‌هاي انجام شده نشان مي‌دهد كه در اثر بررسي خاص هزينه‌هاي عمليات و امور داخلي و نيز هزينه‌هاي رقابتي يك شركت در مقايسه با ساير رقبا، اين روش هزينه‌يابي، ابزاري توانمند جهت تحليل راهبردي هزينه به وجود آورده است.
به عنوان نمونه، جدول زير نشان دهندة به كارگيري اين نگرش در صنعت موسيقي و لوح فشرده مي‌باشد. مهمترين نتيجه‌اي كه تحليل راهبردي هزينه و تحليل زنجيره ارزش مي‌تواند داشته باشد، اين است كه بين وضعيت هزينه‌هاي يك بنگاه در مقايسه با ساير رقبا بخوبي تمايز ايجاد مي‌نمايد.

جدول : مقايسه هزينه‌هاي خريد با هزينه‌يابي به روش حسابداري بهاي تمام شده و روش سنتي با روش مبتني بر هر فعاليت
منبع: ابزاري نوين در مديريت هزينه‌ها/مجله fortune june14/

پايان سخن اينكه ميزان هزينه‌هاي رقابتي و يا غير رقابتي يك مؤسسه مي‌تواند از هر مؤلفه تا مؤلفه‌هاي ديگر در خط توليد يا از يك گروه مشتريان تا گروهي ديگر (در صورتي كه شبكه‌هاي توزيع مختلفي استفاده شود) و از بازاري در يك منطقه تا منطقه‌اي ديگر(در صورتي كه اجزاي هزينه براي نواحي مختلف متنوع باشد)، متفاوت باشد. شايد بهتر باشد بگوييم كه تحليل راهبردي هزينه، به مقايسه چگونگي انباشت هزينه‌هاي جزء به جزء فعاليت‌هاي هر بخشي از شركت در برابر رقباي كليدي آن مي‌پردازد و بدين ترتيب، اشاره به اين موضوع دارد كه عمليات داخلي شركت مي‌تواند عاملي براي ايجاد هزينه‌هاي رقابتي و يا غير رقابتي باشد.

از: دكتر غلامرضا گودرزي
مهران رضواني
منابع:
1. مزيت رقابتي ، ميكائيل پورتر
2. داده‌هاي حسابداري در تحليل راهبردي هزينه، هگرت و موريس
3. گروهها و اقتصاد جديد رقابتي ، ميكائيل پورتر
4. هزينه‌ها را با دقت اندازه بگيريد: آنگاه صحيح تصميم بگيريد، SHANK&GOVINDARAJAN
5. ابزاري نوين در مديريت هزينه‌ها ، مجله فورچون،14، ژوئن

ضرورت مدیریت هزینه

ضرورت مدیریت هزینه

پیشرفت سریع و شگرف فناوری همراه با افزایش روزافزون رقابت در بازارهای جهان، مدیران واحدهای اقتصادی را به تولید محصولاتی با کیفیت بالا، ارائه خدمات مطلوب به مشتریان و در غایت کاستن از هزینه تمام شده کالا و خدمات ترغیب نموده است. از این رو جهت تحقق این انتظارات، تأمین اطلاعات مورد نیاز به صورت جامع برای سیستم حسابداری یک ضرورت است و به همین علت بسیاری از دست اندرکاران امور اقتصادی به تدریج از دیدگاههای سنتی مبتنی بر حسابداری بهای تمام شده فاصله می گیرند و به ایجاد سیستم مدیریت هزینه گرایش پیدا می‌کنند. سیستم مدیریت هزینه نوعی سیستم برنامه ریزی و کنترل است که براساس اطلاعات جامع طرح‌ریزی می گردد و این اهداف را پی می‌گیرد:1- برآورد و تعیین بهای تمام شده منابعی که در راه انجام فعالیتهای اصلی واحد اقتصادی مورد استفاده قرار می گیرد. 2- تشخیص و حذف اقلامی از هزینه که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند. 3- تعیین کارایی و اثربخشی فعالیتهای اصلی انجام شده در واحدهای اقتصادی. 4- تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی که می تواند عملکرد آینده سازمان را بهبود بخشد. به طور کلی می‌توان چنین نتیجه گرفت که تأکید سیستم مدیریت هزینه بر روند فعالیتهای بنگاه اقتصادی است. بدون شک در نظر گرفتن این اولویت‌ها برای دستیابی به هدف تولید محصولات و خدمات با کیفیت بالا، با حداقل بهای تمام شده، بسیار حائز اهمیت است. در این سیستم، هزینه فعالیتهای عمده بنگاه اقتصادی به کالاها و خدمات مربوط به تولید با توجه به نحوه استفاده از فعالیتها در تولید این کالاها و خدمات تخصیص می‌یابد. در این راستا هدفهای سازمانی مدیران بسیار متنوع است. برخی از هدفها که به طور مکرر مورد تأکید قرار می گیرند عبارتند از: توجه به سودآوری و رشد، رسیدن به خودکفایی مالی، به‌ حداقل رساندن بهای تمام شده کالا، متنوع‌ساختن بازار، ارتقاء کیفیت محصولات مطابق با استانداردهای بین المللی، رعایت ملاحظات زیست محیطی، همچنین انجام وظایف مربوط به خدمات اجتماعی. وظیفه مدیریت در این سیستم، کسب اطمینان از دستیابی به هدفهای فوق‌الذکر به صورت جامع است و به منظور دستیابی به این هدفها، مدیران معمولاً فعالیت اصلی خود را بر چهار موضوع متمرکز می سازند. 1- تصمیم گیری، 2- برنامه ریزی، 3- رهبری فعالیتهای عملیاتی، 4- کنترل و پیگیری کارهای انجام شده. برای تحقق عینی هر یک از فعالیتهای چهارگانه، مدیریت نیازمند اطلاعات است. این اطلاعات می تواند از منابع گوناگونی نظیر اقتصاددانان، متخصصان مالی، کارکنان فروش و بازاریابی، کارکنان تولید و حسابداری به دست آید. تحولات چند سال گذشته شامل آزاد‌سازی اقتصاد، رونق مجدد بورس اوراق بهادار و نزدیک شدن نرخ بهره به سطح نرخ تعادلی، باعث گردیده که مباحث مختلف مدیریت هزینه اهمیت فراوان بیابد. زیرا هرگونه اقدام در جهت کاهش هزینه تولید کالا و خدمات مستقیماً بر قیمت سهام در بورس سهام تأثیر می‌گذارد. جذاب بودن سهام هر مؤسسه اقتصادی و تولیدی نیز به نوبه خود می‌تواند معیاری در جذب و تخصیص سرمایه که مهمترین ارکان تولید و توسعه اقتصادی است تلقی گردد. یکی از پیامدهای رشد و توسعه همه‌جانبه پیدایش رویکردی جدید مبنی بر پیوند توسعه و موفقیت اقتصادی با ملاحظات اخلاقی و تأثیر متقابل مسائل اقتصادی و اخلاقی و ارزشهای اجتماعی بر یکدیگر است. در نتیجه، مدیریت بنگاههای اقتصادی دیگر نمی توانند صرفاً افزایش سودآوری یا افزایش تولید کالای مرغوب را تنها هدف خود در نظر گیرند، بلکه موضوعهایی همچون پرداخت حقوق عادلانه به کارکنان، رعایت کیفیت بالا همراه با کاهش بهای تولیدات، کاستن از آلودگی محیط زیست و سایر مسائل اخلاقی را نیز باید رعایت کنند. بنابراین، واحدهای اقتصادی به جای اینکه توجه خود را صرفاً به عملکرد اقتصادی معطوف نمایند، به صورت نهادهائی چند منظوره درآمده‌اند و با این ویژگیها باید در بازارهای سرمایه گذاری داخلی و خارجی شرکت نمایند و مطابق با ضوابط و استانداردهای بین المللی به فعالیتهای خود ادامه دهند. نکته دیگری که باید به آن توجه نمود این واقعیت است که روند تغییر قیمت و الگوی رفتاری بازار تصادفی و غیر منظم است (RANDOM WALK)، به بیان دیگر بازار حافظه ندارد بنابراین از قیمتهای دیروز در مورد فردا نمی‌توان نتیجه‌گیری خاصی‌کرد. در بازارهای فعال‌سرمایه، مدیران ‌رقابتی‌ و ‌کارآفرین می‌توانند با بهره گیری از عوامل متعدد، بازاریابی کنند. زیرا در دنیای رقابتی، تعداد زیادی معامله‌گر و در کنار آن تعداد کثیری دلال و کارگزار و واسطه متخصص خرید و فروش سهام وجود دارد، که از تجربه کافی برخوردارند و تأثیر اطلاعات بر قیمت سهام را می‌دانند. آنان همواره سعی بر آن دارند که بازار به صورت دو طرفه عمل کند و در آن به طور مستمر عده ای خریدار و عده‌ای فروشنده باشند و رکود و کسادی بیش از حد بر بازار حاکم نگردد. از سوی دیگر وظایف اساسی و مهم بازارهای سرمایه، تأمین مالی شرکتها و بنگاههای اقتصادی است. بازار سرمایه باید این قابلیت و ویژگی را داشته باشد که بتواند سرمایه شرکتها و واحدهای اقتصادی نیازمند را تأمین کند. تخصیص سرمایه هنگامی بهینه است که بیشترین بخش سرمایه متوجه سودآورترین فعالیتها شود. پس تخصیص سرمایه هنگامی درست است که شرکتهایی که فرصتهای سرمایه‌گذاری بهتر دارند، به سهولت بتوانند سرمایه مورد نیاز خود را تأمین کنند، و آن بخش از اقتصاد که بازدهی کمتری دارد با محدودیت در سرمایه‌گذاری روبه‌رو شود. در نتیجه اگر ارائه تسهیلات مالی و وام‌دهی به مؤسسات اقتصادی و تولیدی گوناگون و نیز توزیع اعتبارات بین آنها، بنابر ملاحظات جامع فوق‌الذکر و بازدهی شرکتها صورت گیرد، بدیهی‌ است‌ که ‌سرمایه محدود ‌کشورها به طور بهینه تخصیص می یابد و به پروژه‌های سودآور و مفید سرمایه لازم اختصاص داده می‌شود. درغیر این‌ صورت‌کارایی مدیریت هزینه و بازار سرمایه نامتجانس خواهد بود و نمی توانند در خدمت رشد و توسعه اقتصادی قرار گیرند. (برگرفته از تدبیر شماره 136)

مدیریت هزینه در شرایط رقابتی، چرا و چگونه؟

مدیریت هزینه در شرایط رقابتی، چرا و چگونه؟

مقدمه:پیشرفت سریع و شگرف تکنولوژی همراه با افزایش روز افزون رقابت در بازارهای جهانی، مدیران واحدهای اقتصادی از جمله بانکها را ناگزیر به ارائه خدماتی مطلوب به مشتریان و در عین حال با كمترین بهای تمام شده نموده است. این انتظارات، الزامات بیشتری را از لحاظ تامین اطلاعات موردنیاز مدیران، برای سیستم حسابداری[1] ایجاب می كند. فراهم نمودن این اطلاعات مستلزم داشتن سیستمی کارآمد با نگاه به شرایط رقابتی و اوضاع اقتصادی، ممکن است. بسیاری از واحدهای انتفاعی، سیستم های سنتی هزینه یابی خود را با "سیستم های مدیریت هزینه"[2] جایگزین می کنند. در سیستم مدیریت هزینه، هزینه هر یک از فعالیتها، اندازه گیری شده و هزینه های بدون ارزش افزوده، مشخص و زمینه تقلیل و حذف آنها فراهم می گردد. تاکید بر سیستم مدیریت هزینه موجب می شود تا محصولات و خدماتی با کیفیت برتر و کمترین بهای تمام شده ممکن تولید و ارائه گردد، در این صورت توان رقابت واحدهای انتفاعی افزایش خواهد یافت. در مقاله حاضر سعی گردیده ضمن معرفی مزایای حسابداری مدیریت، مدیریت هزینه در شرایط رقابتی نیز بررسی گردد.
در موسسات انتفاعی انجام تولید و ارائه خدمات مستلزم صرف هزینه های ثابت و متغیر می باشد، اینکه تولید کالاها و ارائه خدمات به چه قیمتی صورت گیرد تا ضمن حفظ سهم بازار، سودی معقول نیز برای موسسه کسب گردد سوالی است که پاسخ به آن نیازمند شناخت روشهای هزینه یابی است.
بسیاری از واحدهای اقتصادی بتدریج از دیدگاه حسابـــــداری بهای تمام شده سنتی فاصله می گیرند و به ایجاد "سیستم مدیریت هزینه" تمایل نشان می دهند. هدف اصلی از ایجاد مدیریت هزینه، کاهش بهای تمام شده خدمات (هزینه های ثابت و متغیر) جهت کمک به افزایش سودآوری است. اهداف مهمی مانند سودآوری، رشد سهم بازار، خودكفایی مالــــــی، حداقل كردن بهای تمــام شده، تنوع محصولات و خدمات، افزایش كیفیت محصولات و خدمات ارائه شده و...... در موسسات انتفاعی كه به طور مكرر مورد تاکید مدیران و متخصصان مالی قرار می گیرند به نحوی با مدیریت هزینه در ارتباط می باشند. یکی از ابزارهای نوین جهت تحقق اهداف فوق سیستم محاسبه بهای تمام شده کالاها و خدمات بر مبنای "هزینه یابی مبتنی بر فعالیت" [3] است، این سیستم از طریق بازنگری اطلاعات مالی (ترازنامه ای وسود و زیانی) موسسه، شناسایی فعالیتهای اصلی، تعیین هزینه عملیاتی هریک از فعالیت ها، انتخاب عوامل ایجاد هزینه و محاسبه هزینه های عملیاتی مربوط به هر یک از موضوعات هزینه، نسبت به ارائه اطلاعات به مدیران اقدام می کند. از طرف دیگر و بر خلاف گذشته که از حسابداران به عنوان محاسبه کنندگان اعداد و ارقام یاد می کردند، امروزه عدم وجود حسابداری مدیریت در موسسات انتفاعی دور از ذهن بنظر می رسد، بطوریکه ارائه راهکارهای گوناگون جهت مدیریت کردن هزینه ها به یکی از مهمترین وظایف آنها تبدیل شده است.
اهداف مدیریت هزینه
سیستم مدیریت هزینه نوعی سیستم برنامه ریزی و كنترل است كه هدفهای زیر را دنبال می كند:
1 - اندازه گیری بهای تمام شده منابعی كه در راه انجام فعالیتهای اصلی واحد اقتصادی مورد استفاده قرار می گیرد.
2 - تشخیص و حذف اقلامی از هزینه كه ارزش افزوده ایجاد نمی كنند.
3 - تعیین كارایی و اثربخشی فعالیتهای اصلی انجام شده در واحدهای اقتصادی.
4 - تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی كه می تواند عملكرد آینده سازمان را بهبود بخشد.
چون وظیفه مدیریت، حصول اطمینان از دستیابی به هدفهای تعیین شده است، در كوششهایی كه به منظور دستیابی به هدفهای فوق صورت می گیرد، معمولاً مدیــــران در چهار نوع فعالیت اصلی درگیر می شوند.
1- تصمیم گیری
2- برنامه ریزی
3- رهبری فعالیتهای عملیاتی
4– كنترل.
برای انجام هر یك از فعالیتهای چهارگانه، مدیریت نیازمند اطلاعات است، این اطلاعات می تواند از منابع مختلفی نظیر اقتصاددانان، متخصصان مالی، كاركنان بخش های فروش، بازاریابی، تولید، خدمات وحسابداران به دست آید.
ارائه اطلاعات فوق و مدیریت هزینه جز با برقراری یک سیستم پیشرفته حسابداری مدیریت که شامل طراحی و استفاده از روشهای مختلف حسابداری در داخل سازمان باشد، امکان پذبر نیست. حسابداری مدیریت را نمی توان مجموعه ای از قواعد ثابت به حساب آورد بلکه روشهای آن به منظور دستیابی به هدفهای سازمان از طریق بهبود و تصمیم گیری توسط مدیران و کارکنان آن است. نیاز به اطلاعات معمولاً نیروی محرکه حسابداری مدیریت محسوب می شود. اطلاعات حسابداری مدیریت برای دو منظور اصلی "تسهیل تصمیم گیری" و " اثر بر تصمیم گیری" فراهم می آید. چون در مقام مقایسه با حسابداری مالی، حسابداری مدیریت رشته ای جدید در حسابداری است و با توجه به اختلافاتی که بین موسسات اقتصادی وجود دارد، باید خود را با ویژگی ها و نیازمندیهای سازمان مربوطه تطبیق دهد.
نظر به اینکه دو عامل اصلی تغییرات تکنولوژی و رقابتهای جهانی بر عملکرد سازمانهای امروزی اثری فوق العاده دارد و چنانچه سازمانی خود را با این دو عامل هماهنگ و همراه نکند در بلندمدت از رقبا عقب خواهد ماند، توجه ای ویژه به مدیریت هزینه جهت افزایش سودآوری و باقی ماندن در صحنه رقابت ضروری بنظر می رسد. به این جهت برای اینکه سازمان ها در چنین محیط های پویایی فعالیت نمایند به سیستم حسابداری مدیریت نیازی مبرم داشته و درک مفاهیم آن نیز مستلزم شناخت سازمان و نیروهای موثر آن است.
اهداف حسابداری مدیریت
1- تامین اطلاعات موردنیاز مدیران برای تصمیم گیری و برنامه ریزی.
2- کمک به مدیران در رهبری و کنترل فعالیتهای عملیاتی.
3- انگیزش مدیران و کارکنان برای فعالیت در راستای اهداف سازمان.
4- سنجش و ارزیابی عملکرد واحدهای تابعه
اطلاعات حسابداری مدیریت غالباً از طریق وظیفه جلب توجه می کند برای مثال فرض کنید که هزینه های ثابت و متغیر ارائه خدمات به صورت دستی به نحوی چشمگیر بیش از مبلغ بودجه باشد، به عبارتی دیگر انجام خدمات از این طریق مقرون به صرفه نبوده و می بایست راههایی جدید جستجو شود. اطلاعات حسابداری مدیریت به مدیران کمک می کند که ساختار تصمیم را تعیین کنند، به این ترتیب هزینه های ارائه خدمات از دو طریق "دستی" و "رایانه ای" محاسبه و جهت اخذ تصمیم در اختیار مدیریت قرار داده می شود. این شاخه از حسابداری از یک سو گذشته نگر و از طرف دیگر آینده نگر است، اینکه محصولات و خدمات به چه هزینه ای به بازار عرضه شوند تا ضمن رقابت با رقبا، سودی معقول نیز برای موسسه کسب گردد نشان از آینده نگری این سیستم می باشد.
با توجه به اینکه بخش های خدماتی در اقتصاد فعلی کشور در حال رشد و گسترشی سریع است، به موازات آن تکنیکهای حسابداری مدیریت نیز باید با توجه به نیازهای اطلاعاتی واحدهای فعال در این بخش مورد ارزیابی مجدد قرار گرفته و با این نیازها هماهنگ شوند. تفاوت اساسی بین موسسات خدماتی و تولیدی آن است که اغلب خدمات همزمان با تولید به مصرف می رسند، به بیان دیگر نمی توان خدمات را همانند کالاها در انبار نگهداری کرد، اما بسیاری از تکنیکهایی که برای اندازه گیری بهای تمام شده و سنجش عملکرد واحدهای تولیدی ابداع شده، در بخش خدمات نیز با موفقیت بکار گرفته شده است، پس در راه توسعه روشهای حسابداری مدیریت، همواره باید نیازمندیهای واحدهای مختلف بخشهای خدماتی نیز مد نظر قرار گیرد.
سیستم های اطلاعاتی حسابداری و ارتباط آن با مدیریت هزینه
امروزه با ایجاد تحول در سیستم‌های تولید و خدمات، مدیریت با پیچیدگی و تغییراتی شدید روبرو شده بنحوی که به تنهایی نمی‌تواند نسبت به محیط خود در سازمان شناختی كافی داشته باشد. به همین دلیل ضرورت پیدا كرد كه سیستمی بوجود آید كه مدیریت را در امر شناسائی مشكل، تعیین اهداف، شناسایی دقیق مسئله، تعریف راه حلهای ممكن، ارزیابی این راه حلها، انتخاب یك راه حل بهینه، اجرا، كنترل و ارزیابی آن كمك كند. نقش حسابداری مدیریت عبارت از تهیه و ارایه اطلاعات مرتبط و سودمند برای كمك به مدیریت در برنامه‌ریزی فعالیتها، اعمال كنترل مدیریت و تصمیم گیری عقلائی در جهت تحقق اهداف سازمان است. البته صرف ارایه اطلاعات نمی‌تواند مدیریت را در انجام وظایف خود یاری كند بلكه اطلاعات ارایه شده باید دارای ویژگیهایی باشد كه مدیریت از آن در فرآیند تصمیم‌گیری استفاده کند. بنابراین سیستم اطلاعاتی حسابداری مدیریت با هدف كمك به مدیران در امر تصمیم‌گیری بوجود آمد و همگام با گسترش و پیچیده شدن سیستم تولید، و ارائه خدمات، رشد و گسترش پیدا كرده است . بدیهی است تلفیق سیستم اطلاعاتی حسابداری با اهداف و روشهای مدیریت هزینه، روندی فزاینده در جهت کاهش هزینه ها و کمک به افزایش سودآوری را در پی خواهد داشت.
نتیجه گیری:
هم اکنون بسیاری از افراد و موسساتی که ارتباطی تنگاتنگ با مشتریان داشته و خواستار کسب سودی بیشتر می باشند به این نتیجه رسیده اند که کاهش هزینه های تولید و ارائه خدمات، رابطه ای مستقیم با افزایش سودآوری دارد. یکی از راههای کاهش هزینه های فوق، گذر از سیستم حسابداری سنتی به سوی حسابداری مدرن است، آنجایی که حسابداران به عنوان متخصصین ارزش افزوده، خط دهنده اصلی سیاست های مالی بوده و از روشهایی چون حسابداری مدیریت و مدیریت نمودن هزینه ها، می توانند سهمی اساسی در افزایش سودآوری داشته باشند. از طرف دیگر امروزه مفهوم بازار محدود به یک منطقه خاص نبوده و جهانی محسوب می شود. رقابت شدید در سطح بین المللی، اغلب موسسات تولیدی و خدماتی از جمله شرکتها، بانکها و.... را وادار می سازد که محصولات و خدمات خود را با کیفیت عالی و کمترین بهای تمام شده به بازار عرضه کنند. علاوه بر این الزاماتی جدید همانند موافقتنامه "سازمان تجارت جهانی می تواند دلیلی محکم جهت استفاده از روشهای مدیریت هزینه باشد.
نویسنده : محمد روشن

منابع و مآخذ :
1- شباهنگ، رضا. حسابداری مدیریت. 1378. انتشارات سازمان حسابرسی.
2- عالى ور عزیز و رضا شباهنگ- حسابدار صنعتى (برنامه ریزى و كنترل)، 1370. سازمان حسابرسى- جلد سوم
3- رئیسی، ابراهیم. مدیریت هزینه. ماهنامه علمی آموزشی تدبیر. شماره 136، شهریور ماه 1382
4- Cooper,Robin and Robert Sokaplan- Cost Management- Avilable in www.thomson.com/estore/detail. Financial Reporting & Management.
--------------------------------------------------------------------------------
[1]. Accounting System
Cost Management System .[2]
[3]. Activity Based Costing

نقش مديريت هزينه در كاهش هزينه ها

نقش مديريت هزينه در كاهش هزينه ها


مديريت هزينه در يك بيان ساده عبارت است از به كارگيري مطلوب و توام با كارآيي منابع سازمان در جهت ارزش آفريني براي مشتريان. اين تعريف بر اين نكته محوري تاكيد دارد كه سودآوري و رشد بنگاه از طريق خلق ارزش براي مشتريان تحقق مي يابد. منشا ثروت زايي بنگاه هاي اقتصادي و سازمان ها مشتريان هستند و تنها مشتريان رضايتمند و خشنود وفادار مي مانند و به صورت پايدار به ايجاد ثروت در سازمان ها ادامه مي دهند. رضايتمندي مشتريان نيز به آن بستگي دارد كه ما تا چه ميزان در مقايسه با رقبا محصول و خدمات ارزشمند و داراي كيفيت را با قيمت مناسب و در زمان مناسب به آنان عرضه مي كنيم.«مديريت هزينه» مفهومي است كه به ميزان زيادي تحقق هدف فوق را برآورده مي سازد. مديريت هزينه فلسفه بهبود است زيرا مي كوشد راه هاي مناسب براي تصميم گيري هايي كه متضمن ارزش آفريني براي مشتريان، همراه با كاهش هزينه هاست را بيابد.

مديريت هزينه بر اين نگرش استوار است كه هزينه ها به خودي خود ايجاد نمي شوند بلكه تمام هزينه هاي توليد و يا انجام خدمات محصول و نتيجه تصميم گيري هاي مديريت است كه عمدتاً معطوف به چگونگي استفاده از منابع محدود سازمان است. نگرش مديريت هزينه نقش مهمي در جهت دادن تصميمات مديران به سوي ايجاد ارزش براي همه ذي نفع ها (سهام داران، مشتريان، كاركنان و جامعه) به عهده دارد و مي كوشد بين منافع ذي نفع هاي مختلف تلفيق مناسب و خلاقانه ايجاد كند.فلسفه و نگرش «مديريت هزينه» متشكل از مجموعه اي از ابزار و تكنيك هاست كه مي تواند به تجزيه و تحليل جامع تصميمات مديريت بپردازد و در هر مورد تصميمات مديريت را پشتيباني كند.مجموعه ابزار و تكنيك هاي «مديريت هزينه» كه به پيشبرد اهداف و برنامه هاي ياري مي رساند «سيستم مديريت هزينه» ناميده مي شود.

برخي از اين تكنيك ها را مي توان به قرار زير برشمرد:

-هزينه يابي بر مبناي فعاليت كه ضمن آن فعاليت هاي ارزش زا و فعاليت هاي فاقد ارزش در سازمان شناخته مي شود و برپايه اطلاعات حاصله نسبت به حذف فعاليت هاي فاقد ارزش زايي و يا تجديد مهندسي در جهت بهبود فعاليت ها و فرآيندها اقدام مي شود.

-هزينه يابي هدف كه ضمن آن فرض بر اين است كه قيمت فروش محصولات ما توسط بازار تعيين مي شود. سود مورد انتظار سرمايه گذار نيز قطعي و از پيش _تعيين شده است.بنابراين سازمان بايد بكوشد قيمت تمام شده محصول از تفاضل قيمت فروش و سود مورد انتظار تجاوز نكند. در اين بررسي كوشش مي شود با مهندسي ارزش، هزينه ها را به گونه اي كاهش داد كه كيفيت نيز پابرجا بماند.

-هزينه يابي بهبود مستمر (kaizen) كه ضمن آن هر ساله كاهش بهاي تمام شده توليد هدف گذاري مي شود و از مجموعه نيروهاي سازمان خواسته مي شود ابتكارات و پيشنهادات خود را براي تحقق اين هدف عرضه كنند و در جهت آن بكوشند البته از منافع حاصله برخوردار شوند.

-تحليل هزينه و منافع كه به آن پرداخته شد و نهايتاً تراز سنجي (Beachmarking) كه به مفهوم مقايسه دايمي بنگاه با رقبا و تلاش در جهت پيشرو بودن و تبديل شدن به بهترين الگو در صنعت است.

نكته حايز اهميت و قابل تاكيد آن كه پيشبرد مفهوم و نگرش «مديريت هزينه» مستلزم برخورداري سازمان از سيستم مناسب هزينه يابي و حسابداري صنعتي مناسب است كه متاسفانه اكثر قابل ملاحظه شركت ها و بنگاه هاي اقتصادي و همچنين دستگاه هاي دولتي ما از چنين سيستمي محروم هستند.با معرفي اجمالي مفهوم و نقش مديريت هزينه به شرح فوق، طرح سياست هاي كاهش هزينه در دستگاه هاي دولتي و شركت هاي وابسته دولت و تاكيدورزي بر صرفه جويي با نگرش سنتي مي تواند آثار منفي در برداشته باشد كه در نهايت به افزايش _قابل ملاحظه هزينه ها و هدر رفتن منابع بينجامد.


تفاهم

7 گام مدیریت هزینه و درآمد

7 گام مدیریت هزینه و درآمد

همه چیز درباره رابرت کیوساکی ( نویسنده کتاب پرفروش : پدر پولدار , پدر بی پول و خالق بازی گردش پول )
رابرت کیوساکی : " علت عمده ای که باعث می شود اغلب مردم در تنگناهای مالی به سر ببرند این است که سالهای زیادی از عمر خود را در مدارس می گذرانند اما در خصوص پول چیزی یاد نمیگیرند . نتیجه این است که مردم فقط یاد می گیرند برای پول کار کنند اما هیچ گاه یاد نمی گیرند چه کنند تا پول برایشان کار کند . "
رابرت در هاوایی به دنیا آمد وهمانجا بزرگ شد . او چهارمین نسل یک خانواده بزرگ دورگه ژاپنی – آمریکایی بود . پدرش رییس آموزش و پرورش ایالت هاوایی بود . او پس از اتمام دوره دبیرستان در نیویورک به ادامه تحصیل پرداخت و پس از به پایان رساندن دانشگاه به نیروی تفنگداران دریایی آمریکا پیوست و به عنوان افسر و خلبان هلیکوپترهای سنگین و مسلح نظامی راهی ویتنام شد .
در بازگشت از ویتنام زندگی مالی و تجاری رابرت آغاز شد . در سال 1977 او شرکتی را بنیان نهاد که نخستین کیف های پول مردانه ای که مخلوطی از نایلون و ولکرو بود به بازار عرضه کرد . که این محصول بعدها به یک فراورده مولتی میلیون دلاری جهانی تبدیل شد . او و محصولاتش در مجلات معتبر جهانی حضور داشتند و دارند .
با بازنشسته شدن در سن 47 سالگی در سال 1996 رابرت به سرمایه گذاری یعنی آنچه بیش از همه مورد علاقه اش بود روی آورد .
در این سال رابرت در سه شرکت سهامی عام کشف نفت , طلا و نقره سرمایه گذاری کرد که شرکت های نقره و طلا برای سرمایه گذارانش پول زیادی به ارمغان آورد . وی هنچنین در این سال کتاب " پدر پولدا , پدر بی پول " با کمک شارون لچتر (یک حسابدار حرفه ای و تاجر) را نوشت . این کتاب به مدت سه سال پرفروشترین کتاب نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال بود .
در این کتاب رابرت در مورد دو پدر خود توضیح می دهد . یکی بی پول و دیگری پولدار , اولی بسیار باهوش , تحصیلکرده و دارای مدرک دکترا از دانشگاه استنفورد و دیگری که در اصل پدر دوستش بود و رابرت او را پدر خود می خواند تا هشت کلاس تحصیل نکرده بود . هر دوی آنها در حرفه هایشان موفق بودند و تمام عمرشان را به سختی کار کرده بودند اما یکی وقتی مرد , ده ها میلیون دلار برای خانواده و سازمان های خیریه به جا گذاشت , حال آنکه دیگری پس ازمرگش مقروض بود .
همچنین از دیگر مباحث بنیادی مطرح شده در این کتاب تفاوت دارایی و بدهی است . از نظر رابرت اگر شما دست از کار بکشید باید دارایی هایتان , پول به جیب شما وارد کند , در حالی که بدهی هایتان , پول از جیب شما خارج می کند . موفقیت کتاب "پدر پولدار , پدر بی پول " سبب شد تا شرکت " پدر پولدار " تاسیس شود . این شرکت یک موسسه بین المللی آموزشی است که به آموزش تجارت و سرمایه گذاری در هفت کشور جهان مشغلول است و ده ها هزار دانشجو دارد .
در طول دهه اخیر رابرت کتاب های زیادی را به رشته تحریر درآورد که هریک به نوبه خود موفقیتی را برای این شرکت به همراه داشته است . به دلیل نگرانی فراوانی که رابرت از خلا در حال رشد میان داراها و ندارها داشت , به خلق بازی " گردش پول " پرداخت که به آموزش پول اختصاص دارد . بازی ای که نیویوک تایمز درباره آن میگوید : " گردش پول بازی جدیدای است که هدف آن آموزش سرمایه گذاری و کسب ثروت به افراد است و به سرعت طرفداران زیادی در سرتاسر جهان پیدا کرده است . "
این بازی در حقیقت بر پایه اصولی طراحی شده که در کتاب هایش به آن اشاره می کند . وی درباره خلق این بازی میگوید : " من در طول سالهای تحصیلی ام به این نتیجه رسیدم که بهترین شیوه یادگیری , تمرین و تکرار است . پس به فکر طراحی بازی ای افتادم که بتواند در کنار جذابیت و سرگرمی , مفاهیم مالی , سرمایه گذاری و حسابداری را به افراد بیاموزد . آموزش چنین مفاهیمی با مطالعه کتاب و یا شرکت در کلاس های آموزشی ممکن است کمی کسل کننده و دشوار باشد ."
هدف بازی گردش پول، آموزش مفاهیم پایه مدیریت مالی، سرمایه گذاری و حسابداری در غالب یک بازی می باشد. این بازی در عین جذابیت در حقیقت مدلی ساده شده از زندگی مالی واقعی افراد می باشد که در محیط آن به بازیکنان فرصت داده می شود تصمیماتی بگیرند که شاید در زندگی واقعی جرات تفکر در مورد آنها را هم نداشته باشند و در نهایت بیاموزند که چگونه می توان با سرمایه گذاری پس اندازهای ماهیانه خود، به استقلال مالی برسند.
در بازی گردش پول 101 نوع مختلف سرمایه گذاری های معمول مانند بازار سکه و طلا، اوراق بهادار(شامل سهام و اوراق مشارکت)، املاک و مستغلات(شامل انواع خانه، زمین، آپارتمان و ...)، راه اندازی کسب و کارهای کوچک و بزرگ(مانند راه اندازی شرکت های پاره وقت، فروشگاه های مختلف، مشارکت با مسئولیت محدود و ...) ارائه شده و نحوه تصمیم گیری در خصوص مناسب بودن آنها با بررسی قیمت ها، نرخ بازگشت، قیمت آینده و وام گیری آموزش داده می شود. در این بازی بازیکنان با وارد کردن صورت درآمدها و هزینه در صورت سود و زیان و همچنین محاسبه دارایی ها و بدهی ها در ترازنامه مالی با مفاهیم اولیه حسابداری اموال شخصی خود آشنا شده و مدیریت گردش پول شخصی خود را فرا می گیرند.
در موسسه آموزشی او مهمترین چیزی که تعلیم داده میشود , عشق و استقامت است . او این آموزش را با کمک گرفتن از مردان بزرگی چون آنتونی رابینز , زیگ زیگلار و اگ مندینو انجام میدهد .
پیام رابرت آشکار است : " مسولیت امور مالی ات را خود بر عهده بگیر یا تا آخر عمر پذیرای دستورالعمل ها و فرمایشات دیگران باش . به دست خودت است که ارباب پول باشی یا برده اش ."
رابرت کلاس هایی دارد که از یک ساعت تا سه روز طول می کشد و به مردم درباره رموز ثروتمند شدن آموزش می دهد . گرچه سوژه های کلاس او شامل " سرمایه گذاری با بالاترین بهره و کمترین ریسک " , " چگونه به فرزندانمان آموزش دهیم پولدار شوند " و " تاسیس شرکت ها و واگذاری آنها " است , اما پیام تکان دهنده و استوارش چیز دیگری است . آن پیام چنین است : " نبوغ مالی را که در وجودتان خوابیده است را بیدار کنید . این نبوغ و استعداد , آماده سربرآوردن است ."
این همان تعریفی است که سخنران و نویسنده مشهور جهانی , آنتونی رابینز در مورد کار رابرت ابراز میدارد . او میگوید : " کار رابرت کیوساکی در امر آموزش , کاری نیرومند , عمیق , شگرف و دگرگون ساز است . من در برابر تلاش هایش سر تعظیم فرود می آورم و به تمام مردم , شرکت در این کلاس را توصیه می کنم ."
گزیده ای از سخنان رابرت کیوساکی در کتاب پدر پولدار , پدر بی پول
* مردم کم درامد و اقشار میانی , برای پول کار می کنند اما برای پولدارها , پول است که برای آنها کار می کند .
* اکثر مردم به دلیل ترس و حرص در چرخه زندگی گرفتار می شوند . چرخه ای که شامل بیدار شدن , سرکار رفتن , بیدار شدن , سرکار رفتن , پرداخت مخارج و ... است .
* علت اصلی فقر و نابسامانی مالی , ترس و جهل است نه اقتصاد و دولت و یا ثروتمندان .
* اکثر مردم , تمام عمرشان را به دلیل احساس ترس به دنبال شغل ثابت , کسب حقوق , افزایش درآمد و امنیت کاری می گردند .
* پولدارها دارایی می اندوزند , حال آنکه بی پول ها و اقشار متوسط , بدهی می اندوزند و به اشتباه تصور می کنند که دارایی است .
* شانس به ذهن خلاق روی می آورد .
* مشکل اصلی ترس نیست , بلکه چگونگی مقابله با ترس است , مخصوصا ترس از دست دادن پول .
* بازنده ها از شکست ناامید می شوند و برنده ها الهام میگیرند .

مدیریت هزینه

مدیریت هزینه

پیشرفت سریع و شگرف فناوری همراه با افزایش روزافزون رقابت در بازارهای جهان، مدیران واحدهای اقتصادی را ناگزیر از تولید محصولاتی با کیفیت بالا، ارائه خدمات مطلوب به مشتریان و درعین حال با کمترین بهای تمام شده کرده است. این انتظارات، الزامات بیشتری را از لحاظ تامین اطلاعات موردنیاز، برای سیستم حسابداری ایجاب می کند. بسیاری از واحدهای اقتصادی بتدریج از دیدگاههای حسابـــــداری بهای تمام شده سنتی فاصله می گیرند و به ایجاد سیستم مدیریت هزینه (COST MANAGEMENT SYSTEM) تمایل نشان می دهند. سیستم مدیریت هزینه نوعی سیستم برنامه ریزی و کنترل است که هدفهای زیر را دنبال می کند:
۱) اندازه گیری بهای تمام شده منابعی که در راه انجام فعالیتهای اصلی
۲) تشخیص و حذف اقلامی از هزینه که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند؛
۳) تعیین کارایی و اثربخشی فعالیتهای اصلی انجام شده در واحدهای اقتصادی؛
۴) تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی که می تواند عملکرد آینده سازمان را بهبود بخشد.
تاکید سیستم مدیریت هزینه پر فعالیتهای بنگاه اقتصادی است. این تاکید برای دستیابی به هدف تولید محصولات وخدمات با کیفیت، با حداقل بهای تمام شده، حائزاهمیت بسیار است. در این سیستم، هزینه فعالیتهای عمده بنگاه اقتصادی به کالاها و خدمات تولیدی با توجه به نحوه استفاده از فعالیتها در تولید این کالاها و خدمات تخصیص می یابد .
هدفهای سازمانی مدیران بسیار متنوع است. برخی از هدفها که به طور مکرر موردتاکید قرار گرفته اند عبارتند از:
سودآوری؛ رشد؛ خودکفایی مالــــــی؛ حداقل کردن بهای تمــام شده؛ تنوع بازار؛ کیفیت محصولات؛ مسئولیتهای زیست محیطی؛ خدمات اجتماعی.
وظیفه مدیریت حصول اطمینان از دستیابی به هدفهای تعیین شده، صرفنظر از این هدفهاست. در کوششهایی که به منظور دستیابی به هدفهای فوق صورت می گیرید، معمولاً مدیــــران با چهار نوع فعالیت اصلی درگیر می شوند:
۱) تصمیم گیری
۲) برنامه ریزی
۳) رهبری فعالیتهای عملیاتی
۴) کنترل
برای انجام هریک از فعالیتهای چهارگانه، مدیریت نیازمند اطلاعات است. این اطلاعات می تواند از منابع مختلفی نظیر اقتصاددانان، متخصصان مالی، کارکنان فروش و بازاریابی، کارکنان تولید وحسابداری به دست آید.
تحولات چندسال گذشته شامل آزادسازی اقتصاد، رونق مجدد بورس اوراق بهادار و نزدیک شدن نرخ بهره به سطح نرخ تعادلی، باعث گردیده که مباحث مختلف مدیریت هزینه و کارایی بازار و بررسی آثار مالی تحولات اقتصادی بر بازارهای مالی و بورس اوراق بهادار و چگونگی تاثیر آنها بر ارزش و قیمت گذاری سهام موردتوجه قرار گیرد. زیرا درصورت کارابودن بازار سرمایه است که قیمت اوراق بهادار عادلانه تعیین می شود و تخصیص سرمایه که مهمترین ارکان تولید و توسعه اقتصادی است به صورتی مطلوب و موثر انجام می گیرد.
یکی از پیامدهای رشد و توسعه، ظهور پیوند اقتصاد با اخلاق و تاثیر متقابل مسائل اقتصادی و اخلاقی و ارزشهای اجتماعی بر یکدیگر است. بدین ترتیب، مدیریت بنگاههای اقتصادی دیگر صرفاً افزایش سودآوری یا تولید کالا را تنها هدف خویش ندانسته، بلکه موضوعهایی همچون پرداخت حقوق عادلانه به کارکنان، رعایت کیفیت و بهای تولیدات، آلودگی محیط زیست و سایر مسائل اخلاقی را نیز باید رعایت کنند. بنابراین، واحدهای اقتصادی به جای داشتن عملکرد صرفاً اقتصادی، به صورت نهادهای چندمنظوره درآمده اند و بایستی با این ویژگیها در بازارهای سرمایه گذاری داخلی و خارجی شرکت جویند و مطابق با ضوابط بازار به فعالیتهای خود ادامه دهند، زیرا روند تغییر قیمت و الگوی رفتاری بازار تصادفی و غیرمنظم است(RANDOM WALK) . به عبارت دیگر، بازار حافظه ندارد، و از قیمتهای دیــروز در مورد فردا نمی توان نتیجه گیری خاصی کرد.
در بازارهای کارای سرمایه، مدیران رقابتی و کارآفرین می توانند با بهره گیری از عوامل متعدد بازار، بازارسازی کنند. زیرا در دنیای رقابتی، تعداد زیادی معامله گر و در کنار آن تعداد زیادی دلال و کارگزار و واسطه متخصص خریدوفروش سهام وجود دارد، که از پختگی لازم برخوردارند و تاثیر اطلاعات بر قیمت سهام را می دانند. آنان همواره سعی بر آن دارند که بازار به صورت دوطرفه عمل کند و در آن به طور مستمر عده ای خریدار و عده ای فروشنده باشند و رکود و کسادی مفرط بر بازار حاکم نگردد. از وظایف اساسی و مهم بازارهای سرمایه، تامین مالی شرکتها و بنگاههای اقتصادی است.
بازار سرمایه باید این قابلیت و ویژگی را داشته باشد که بتواند سرمایه شرکتها و واحدهای اقتصادی نیازمند را تامین کند.
تخصیص هنگامی بهینه است که بیشترین بخش سرمایه متوجه سودآورترین فعالیتها شود. پس تخصیص سرمایه هنگامی درست انجام می شود که شرکتهایی که فرصتهای سرمایه گذاری بهتر دارند، سرمایه موردنیاز خود را تامین کنند، و آن بخش از اقتصاد که بازدهی کمتری دارد با محدودیت روبرو شود. اگر توزیع اعتبارات درجامعه، وابسته به درج اعتبار افراد، توازی خطر بازده طرحهای سرمــــــایه گذاری و ظرفیتهای وام گیری و وام دهی واحدها باشد. روشن است که سرمایه محدود کشورها به طور بهینه تخصیص می یابد و به پروژه های سودآور و مفید سرمایه لازم اختصاص داده می شود. در غیر این صورت کارایی مدیریت هزینه و بازار سرمایه نامتجانس خواهدبود و نمی توانند در خدمت رشد و توسعه اقتصادی قرار گیرند. ؛



سازه اطلاعات سامان ( www.sis eg.com )